Алимбекова А.Д.

Ш.Есенов атындағы Каспий мемлекеттік технологиялар және инжиниринг университетінің магистранты

Кәсіпорынының тиімділігін қамтамасыз етудегі басшылардың басқару рөлі

Кәсіпорынның тиімді менеджменті жағдайындағы жетекшінің маңызды міндеттерінің бірі – кәсіпорынның әрбір қызметкері үшін жалпы және жеке мақсаттардың болуын қамтамасыз ету. Мақсаттылық міндеттерін шешудің үш негізгі тәсілін бөліп көрсетуге болады [1].

1. Жетекші барлық ұжым үшін жалпы мақсат қояды және бағыныштылар үшін жеке мақсат қояды, содан соң жеке тапсырмалар береді.

2. Жетекші жалпы және жеке мақсаттарды өз бетінше анықтайды, содан соң оларды талқылауды ұйымдастырады, сол талқылау қорытындысы бойынша мақсаттарды жеке дербес түзетеді, тапсырмалар береді.

3. Жетекші жалпы мақсат жобасын әзірлейді. Ол қызметкерлермен бірге оны талқылайды және түзетеді. Оның ұсынысы бойынша қызметкерлер өздеріне өздері өз мақсаттарын дайындайды және жетекші олардың әрқайсысымен оның ұсынысын талқылайды. Тек осылардан кейін ғана ол барлығымен барлық жеке мақсаттарды талқылап, оларды бекітеді.

Сонымен қатар бағыныштылар өзінен ненің талап етілетіндігін білуі керек, берілген тапсырманы қабылдап, өз ескертпелері мен ұсыныстарын жеткізе білуі қажет. Дәл осылай бірлесе отырып жасалатын жұмыс барысында, кез келген жұмысшы нәтижеге қол жеткізуді бағалаудың барлық маңызды жақтарын тиісті түрде бағалай алатын дәрежеге жетеді. Нәтиже бұлыңғыр, түсініксіз болса, оны субъективті қабылдау да өте қиын, талап етілетін күштер қайта бағаланады, сонымен бірге өзін-өзі бағалау төмендейді.

Егер жетекші қойылған мақсаттардың бағыныштыларға тек түсінікті болып қана қоймай, оларды өзінің мақсаты ретінде қабылдауын және рухани күш берушіге айналуын қаласа, төмендегідей ережелерді ұстануы қажет [1]:

1. Орындаушылар мақсат қою жұмысына қатысулары керек.

2. Тым алшақ мақсаттар қоюдың қажеті жоқ. Мақсат жақын болған сайын, оның жүзеге асырылуы жылдамдатылады.

3. Оңай қол жеткізуге болатын мақсаттар адамды шыңдамайды, керісінше, саябырлатады.

4. Адам өзінің алдына қойған мақсаттарға жету жолында көп күш жұмсайды және осы жолда белсенді болады. Қарамағындағыларға өз мақсаттарын өздері белгілеуге мүмкіндік беру, бірақ оларды міндетті түрде өздерімен бірге талқылау қажет.

5. Нақты емес мақсат қоюға жол бермеу керек, себебі олар бақылауға алынбайды.

6. Жеке мақсаттардың жиынтығы жалпы мақсатты құрауы керек.

7. Егер орындаушы өзіне берілген тапсырманы өз уақытында орындайтындығына күмәнданса, онда бұйрық беруге көшудің қажеті жоқ, одан да қиындықты жеңудің көзін табуға ұмтылу керек.

8. Жеке мақсаттарды талқылауда міндетті түрде барлық байланыстарды келісу қажет, нақтырақ айтқанда, әрбір орындаушы жұмысты орындау үшін, кімнен нені күтетіндігін белгілеп қоюы қажет. Жетекші бұл байланыстарды бақылауға алып, үнемі үйлестіріп отыруы қажет.

Бақылау – қажетті қызмет, бірақ ол кімді тексерсе соларға ғана ыңғайсыздық тудырады. Біздің көзқарасымыз бойынша, басқару стиліне байланысты мақсат қою тәсілдері де, бақылау тәсілдері де әртүрлі болуы мүмкін. Егер жетекшіде қандай да бір орындаушыға қатысты оның біліктілігіне және жауапкершілігіне сенімсіздік тудыратындай негіздемесі болса, онда ол оны қатаң бақылауға ала алады.

1. Жетекші бағыныштылардың жұмысын олар күтпеген сәтте және үнемі бақылайды. Бағыныштылар өз жұмыстарының кез келген уақытта бақылау нысаны болатындығын біледі. Жетекші бақылай отырып, ненің қалай екендігін анықтауға ұмтылады. Ал кемшіліктерді байқаса, онда не ауызша ескерту жасайды немесе қатаң әкімшілік шара қолданады. Жетекші өзіне бағынатындармен олардың кемшіліктерді қалай жоятындығын талқыламайды, бұл олардың мәселесі деп есептейді. Жетекші өзі белгілеген уақытқа дейін орын алған кемшіліктердің барлығы түзетілуі керектігін ескертеді.

2. Жетекші бағыныштылардың ағымдағы жұмысын өте сирек тексереді, әсіресе, оның пікірінше, өз міндеттерін толық атқара алатындарды тексермейді. Егер кенеттен қандай да бір қателік табылып қалып жатса, онда ол оларды кездейсоқ қате деп есептеп, бағыныштыларға санкция қолданбайды, тек ендігі жолы мұндай қателерге жол бермеуді ескертеді.

3. Жетекші бағыныштылардың жұмысын үнемі бақылап отырады. Ол бақылау болатындығын алдын ала айтады және дайындалуға мүмкіндік береді. Жетекшіге жетістіктер де, қиындықтар да қызықты. Қателіктер кінә ретінде қарастырылмайды. Жетекші бағыныштылардың жұмысымен танысқаннан кейін, оларды келесі жолы қайталамау үшін, бағыныштылармен нені қалай істеу керектігін талқылайды.

Өз жұмысының мақсаттарын анықтай отырып және басқарушылық шешімдердің басымдығын бағалай отырып, әрбір жетекші ерекше кәсіби рөлде болады. Басқарушылық рөлдердің бірнеше типологиясы бар, олардың ішіндегі екеуі елеулі қызығушылық тудырады [2].

Соның бірі – Л.Д. Кудряшова жасаған психологиялық рөлдік типология [3]. Оның сегіз рөлдік типі бар:

1. «Регламентатор» - бағыныштылар қызметінің толық регламентациясына ұмтылу, формальды рәсімдер мен құжаттарға бағдар жасау.

2. «Коллегиал» - шешім қабылдаудың және өткен бақылау жүйесінің ұжымдық формаларына бағдар жасау.

3. «Көріністік» - жылдам өзгеретін жағдайға жедел әрекет етудің басымдығы, конъюнктураға байланысты .

4. «Объектившы» - басқарушылық жүйенің сыртындағы сыртқы факторларға бағдар жасау.

5. «Формалшы» - жауапкершілікті рәсімге ауыстыру, мәселені шешуді «созу».

6. «Максималшы» - максимал мүмкін нәтижеге оның қаншалықты қажеттілігіне және талаптың жоғарылауынан тыс бағдар жасау.

7. «Ұйымдастырушы» - базалық басқарушылық міндеттерді шешуге бағдар жасау: кадрларды белгілеу, жоспарлау және техникалық қамтамасыз ету.

8. «Диспетчер» - барлық ұсақ ағымдық мәселелерді шешуге ұмтылу, басшылық деңгейі бойынша көзқарастардың араласып кетуі.

Г. Минцберг жасаған басқарушылық рөлдік типология мүлдем басқаша болып келеді [4]. Осы типологияның негізінде әлеуметтік рөлдердің түрлері туралы көрініс жатыр. Г. Минцберг әлеуметтік рөлдердің ішінен төмендегілерді бөліп көрсетеді: байланыс формасы және қарым-қатынас құру тәсілі сипатталатын жекеаралық рөлдер, коммуникациядағы белсенділік дәрежесімен сипатталатын ақпараттық рөлдер; шешім қабылдаумен байланысты функционалды рөлдер.

Г. Минцбергтің пікірінше [5], жетекшілер жағдайдың маңызды талаптарына және өз қызметінің әртүрлі кезеңдеріне байланысты өз рөлдерін жиі өзгертеді. Осы рөлдерді меңгеру жетекшілердің кәсіби бейімделу жүйесін көрсететіндігін айтуға болады.

Пайдаланылған әдебиеттер:

1 Кларин М.В. Методы руководства: постановка задач и контроль выполнения.// Элитариум. Дистанционное обучение. http://www.elitarium.ru/2004/01/12/upravlencheskie_roli_rukovoditelejj.html

2 Кудрявцева Е.И. Управленческие роли руководства. .// Элитариум. //http://www.elitarium.ru/2004/01/12/upravlencheskie_roli_rukovoditelejj.html

3 Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров.// www.finexcons.ru/articles/test-man.htm  ·

4 Минцберг Г.Требуются управленцы, а не выпускники МВА: жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров./Издательский дом «Питер», 2008.-516б.

5 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции и проблемы./С-Пб, Издательский дом «Питер», 2007.-346б.