АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ФОРМИРУЮЩЕЙ СТРАТЕГИЮ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО УСТОЙЧИВОСТИ

Аликаева М.В., Солодовников С.В., Солодовникова О.С.

Кабардино-Балкарский

государственный университет, г.Нальчик

Среди управленческих инноваций (см. рис. 1.) повышающих устойчивость бизнеса особо выделяется технология Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц). Повышение эффективности бизнеса при применении данной технологии достигается путем получения конкурентного преимущества за счет низкой себестоимости ее внедрения.

Рис.1. Структурная схема иерархии инноваций

В настоящее время в большинстве российских банков и финансовых компаний применяется линейно-функциональная система управления. При таком управлении финансовые показатели (в том числе показатели уровня риска) рассчитываются для организации в целом или для отдельных функциональных участков, и нет их адресной привязки к бизнес-цепочке, обладающей, с одной стороны, правами самостоятельного хозяйствующего субъекта, а с другой - несущей все риски. Этот метод управления не дает детальной картины формирования консолидированных (интегрированных) показателей и приводит к более позднему реагированию на тревожные тенденции в управляемой системе.

Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители. Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к затруднению движения информации. Это относится как к вертикальным коммуникациям, так и к горизонтальным - когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга. Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, то линейно-функциональная структура порождает ситуацию «ведомственности» внутри банка.

Для устранения такого рода проблем и повышения уровня эффективности по всем направлениям менеджмента в коммерческом банке, используем технологию Business Unit Management, основанную на дивизиональном принципе управления. Дивизиональная структура банка строится по принципу сочетания централизованной координации деятельности с децентрализованным управлением, то есть передачей полномочий в отношении текущих и ряда тактических решений на места.

Дивизиональная система управления представляет собой конструктор, позволяющий присоединять новые бизнес-модули, не изменяя структуры банка. Хозрасчетный принцип работы дивизионов обеспечивает безопасность банка, поскольку неудача дивизиона может привести только к его ликвидации, но не нанесет серьезного ущерба всей организации. В дивизиональных структурах делегирование части функций в низшие структурные звенья позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона банка высвобождаются для решения стратегических задач. Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность финансовых инструментов. Дивизиональная система фиксирует изменение финансовых результатов работы подразделений, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем, и сможет сосредоточиться на стратегических задачах.

Технология Business Unit Management, предполагает разделение банка на локальные участки ответственности, в которых будет формироваться финансовый результат. Такое деление структурной организации на отсеки (по принципу подводной лодки) обеспечивает быстрое обнаружение в кризисном подразделении возникших проблем и их оперативное устранение. В первую очередь, в этом заинтересованы «обитатели» отсека, потому что на этот период они изолируются, а проблема локализуется. При этом организация сохраняет живучесть и продолжает функционировать. Аналогичная ситуация происходит и в банке, который разделен на локальные центры финансовой ответственности. Отрицательные показатели вовремя замечаются как самим подразделением, так и руководством банка, и сразу же принимаются меры по локализации проблемы - сокращаются или ужесточаются лимиты. Таким образом, сокращаются финансовые риски.

При линейно-функциональной системе управления банк напоминает подводную лодку, состоящую из одного отсека. При возникновении течи, вода равномерно распределятся по всему пространству лодки, и трудно определить место пробоины. В любом случает, борьба с проблемой отнимает значительные временные и трудовые ресурсы и может угрожать потерей живучести лодки (см. рис. 2.).

Рис. 2. Различия линейной и дивизиональной системы управления

Технология Business Unit Management также дает возможность диверсифицировать общебанковские риски между различными направлениями деятельности, создать систему мотивации для контроля рисков и сделать, таким образом, банк более устойчивым [1]. В рамках реализации Business Unit Management проводятся следующие работы:

· на базе организационной структуры формируется финансовая структура, предусматривающая создание в организации центров финансового учета (ЦФУ), в рамках которых формируются локальные балансы, учитывающие доходы и расходы ЦФУ;

· разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продуктов внутри организации;

· вводится аукционный принцип распределения финансов;

· для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала организации;

· для тарифицированных затратных центров вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует затратные центры уменьшать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов;

· создается объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям организации получать неограниченный бонус, что повышает эффективность работы сотрудников организации и привлекает в нее новых креативных специалистов;

· вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда организации.

Внедрение технологии Business Unit Management позволит коммерческому банку снизить общекорпоративные издержки на 10-40%, создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды, внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности, сформировать эффективную систему мотивации труда, наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов, создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала и привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своим бизнесом и клиентскими базами.

В дивизиональных структурах делегирование части управленческих функций (ценообразование, маркетинг, персонал, экономика, планирование) в низшие структурные звенья позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвобождаются для решения стратегических задач [2].

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. Дивизиональная система фиксирует изменение финансовых результатов работы подразделений, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах. Существует два основных подхода при внедрении системы: на основе финансовой структуризации; на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделения центров финансового учета (бизнес-единиц) как основного объекта бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Целесообразнее начинать внедрение Business Unit Management, опираясь на финансовую структуризацию, поскольку это позволит достичь значительных результатов в короткие сроки.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации. Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат [3].

Литература

1. Тосунян Г.А. «Банковское саморегулирование» // - М.: «Спец-Адрес» 2006. -304с.

2. Котова О.В. «Проблемы организации службы внутреннего контроля в коммерческом банке» // - М.: «Банковское дело». 2003. №4. -с.32-35

3. [1] Богарева Е.В., Эпов А.П. «Моделирование пассивной эволюции для анализа и управления финансами банка» // - М.: «Банковские технологии». 2004, №1. -с.100-103