Экономические науки/ 10.Экономика предприятия.

Жанбаев Е.А.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан

Для обеспечения качественного планирования на малых предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности продукции, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это, в первую очередь способность руководителя-предпринимателя своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Предприниматель при планировании и организации своей деятельности никоим образом не может не игнорировать настроения, желания, интересы, ожидания, оценки потребителя. Таким образом, целью предпринимателя выступает необходимость «завоевать» потребителя, создать круг собственных потребителей. Основными средствами воздействия предпринимателя на потребителя выступают следующие факторы:

- новизна товара и его соответствие интересу потребителя;

- качество;

- цена, доступность товара; степень универсальности товара;

- внешний вид и упаковка;

- позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с отличиями;

- возможность воспользоваться услугами послепродажного сервиса;

- соответствие общепринятым или государственным стандартам;

- престижность и привлекательность рекламы товара и т.д.

Определение стратегии малого предприятия зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится

Стратегическое планирование на малом предприятии во многом определяет результаты его деятельности, его способность к выживанию в условиях рынка. Стратегическое планирование в современных условиях - это, прежде всего постоянный процесс определения и проработки целей и задач предприятия, основанный на учете собственных ресурсов, желаний связанных групп предприятия, состояние внешней среды. Поэтому основными задачами стратегического планирования, на наш взгляд, являются:

- анализ состояния предприятия, ожиданий связанных групп, внешней среды;

- определение целей и задач предприятия;

- определение очередности мероприятий по достижению поставленных целей;

- разработка альтернативных вариантов действия предприятия в нестандартных ситуациях;

- развитие коммерческих идей, определение методов «зарабатывания денег».

Цели определятся как будущее желаемое состояние для малого предприятия, также их обозначают в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на настоящую и будущую деятельность и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний и устремлений. Следовательно, цели - это не только желательные ориентиры для будущих достижений, они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения их в жизнь.

Исходя из отечественной практики, нами предлагается ряд ориентиров, которых следует придерживаться при постановке целей:

- цели должны быть измеримыми;

- результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще);

- достижение целей обуславливается точными сроками;

- цели должны быть мобилизующими, но достижимыми;

- они должны пользоваться поддержкой всей организации и быть ею контролируемыми;

- следует определить ответственных лиц за достижение целей;

- цели должны поддаваться оценке;

- результаты их достижения должны быть ясны.

Кроме того, основными признаками стратегического планирования на малых предприятиях следует определить следующие:

- рассмотрение основных проблем предприятия;

- определение границ для краткосрочных планов и принятия текущих решений;

- определение целей и задач предприятия на максимально возможный период;

- придание деятельности предприятия направленность на достижение поставленных целей и выявления стержня, который определяет единство
предприятия;

- функция высшего руководства, требующая постоянной активности, нацеленности на достижение результатов, напористости, профессионализма, творческого подхода.

Одним из наиболее действенных методов повышения конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия в современных условиях - это привлечение к решению проблем (в том числе и стратегического планирования) как можно большего числа работников, что делает более объективным и действенным принятие решений по этим проблемам. Процесс участия работников предприятия в процессе стратегического планирования происходит с помощью создания команд по планированию результативности.

Интеграция процесса стратегического планирования с разработкой программы деятельности команд по планированию результативности является действенным подходом к обеспечению сотрудничества между группами предприятия, как руководство и работники. Это позволяет, на наш взгляд, снизить степень противостояния между ними, улучшить координацию действий, консолидировать усилия по повышению результативности, что в свою очередь способствует укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке.

Современное малое предприятие не может успешно конкурировать, если оно не способно вводить новшества и перемены в свою деятельность. Необходимой предпосылкой этому служит правильное сочетание на предприятии лидерства, согласия, самостоятельности и коллективного контроля. Деятельность команд по планированию результативности представляет собой целенаправленный подход к такому сочетанию и обеспечивает механизм для достижения целей, которые стоят перед предприятием.

Все цели, полученные в результате стратегического планирования, имеют общий характер и являются вспомогательными средствами управления, планирования и руководства. При определении приоритетов деятельности следует исходить из интересов одной из связанных групп, ради которой действует предприятие. Чаще всего это собственники, цель которых получение максимального дохода. Однако принятие приоритетной целью получение максимального дохода может привести к негативным последствиям. Это связано с тем, что в данном случае не учитываются интересы самой многочисленной группы - потребителей, которые способны платить за товары или услуги только определенную цену. Игнорирование этого фактора может поставить перед малым предприятием серьезные проблемы, и, в конечном итоге, вопрос о самом существовании предприятия. Достижение целей - это процесс, с помощью которого работники и организация определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений. Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов.

Совокупность элементов стратегического планирования на малом предприятии, совмещенная с менеджерами и их инструментальными средствами, в виде «плана действий» поступает на вход процесса управления.

Стратегия развития предприятия обеспечивает продуктивность (экономичность и действенность) объекта управления, то есть производства и сбыта товаров и услуг предприятия, реализация функции маркетинга, нововведений и инноваций, производство, финансы. Эта деятельность обеспечивает такие реакции предприятия, как предпринимательская, конкурентная, инновационная и производственная. [1]

Существуют четыре основных стратегии использования преимуществ малого бизнеса для обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности предприятий, иные стратегии можно отнести к стратегиям организационного развития, позволяющим использовать организационную структуру, как инструмент стратегического управления

- стратегия копирования предполагает формирование структуры, позволяющей предприятию работать на основании франчайзинга, получив лицензию на выпуск марочного продукта или же осваивать выпуск копии популярного товара с оригинальными доработками и дополнениями;

- стратегия оптимального размера Стратегия предполагает освоение мелкомасштабных и специализированных рынков, в которых крупные предприятия и иностранные конкуренты не смогут получить необходимые экономические выгоды с использованием простых организационных структур;

- стратегия участия в производстве продукта крупных фирм. Конкурентоспособность, в значительной степени, достигается за счет стабильности заказов, а соответственно и сбыта произведенной продукции. Данную задачу способны решить вертикальные квазиинтегрированные структуры обеспечивающие реализацию продукции, произведенные малым или средним предприятием , получившим заказ на производство полуфабрикатов, заготовок, деталей, узлов и комплектов для сборки от крупной организации, которые неспособна организовать эффективное производство комплектующих для производства конечных продуктов внутри своей организационной структуры;

- стратегия участия в сбыте продукции крупных фирм.
Конкурентное преимущество обеспечивается непосредственным контактом с потребителем и стабильным качеством товаров, поставляемых крупным и известным поставщиком. Для достижения поставленного результата целесообразно создать вертикальные квазиинегрированные структуры, которые используются малыми инновационными предприятиями для представления интересов крупной фирмы на мелкомасштабном рынке.

Таким образом, оперативность в решениях, высокая мобильность и адаптивность организационных структур являются факторами эффективного и устойчивого развития.

Для усиления позиций конкурентоспособности продукции малого предприятия, на наш взгляд, следует обратить внимание при разработке стратегического плана направления деятельности с учетом применения кластерного подхода. Использование кластерного метода необходимо для определения конкурентных возможностей и быстрого устранения антисистемных препятствий для экономического роста, как на глобальном уровне, так и на микроуровне. Эффективность данного метода заключается в повышении конкурентоспособности отдельных отраслей экономики Казахстана посредством увеличения производительности труда и ускорения экономического роста (объем промышленной продукции, средняя заработная плата одного работника и т.д.). Как показывает мировой опыт в этом направлении, малые предприятия являются генератором роста, основанного на нововведениях.

Это может быть осуществлено в виде составляющего элемента всей общей стратегии предприятия, как кластерная стратегия.

Кроме того, при разработке на малом предприятии кластерной стратегии необходимо ориентироваться на будущие результаты. Среди таких результатов есть:

- устойчивое повышение экономического роста и более равномерное распределение выгод от подобного роста;

- рост диверсификации производства за счет смещения акцентов с производств других отраслей;

- рост внутренних инвестиций;

- рост производительности труда на предприятиях, вовлеченных в кластер, увеличение экспорта и производства продуктов с большей добавленной стоимостью, а также рост стоимости на единицу экспорта;

- существенное повышение качества делового климата.

Рыночная система хозяйствования требует от предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Если еще недавно деятельность большинства предприятий была направлена на завоевание доли рынка, то сегодня ведущие компании смещают акценты в стратегии своего развития на увеличение числа постоянных клиентов. На смену массовому и нишевому маркетингу приходит концепция индивидуального маркетинга или маркетинга "один-на-один" (one-to-one marketing) [2] (рис.1).

Такая рыночная стратегия позволяет производителям, прогнозируя изменения потребностей клиентов, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Маркетинг "один-на-один" предполагает изучение организацией своего потребителя и накопление полученной информации в клиентской базе данных для дальнейшего ее анализа и использования в целях совершенствования бизнес-процессов компании. Собирая данные о клиентах, вы, во-первых, можно узнать своего потребителя: его пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т.п., что позволяет корректировать стратегию развития бизнеса. Во-вторых, анализируя жалобы и отзывы потребителей, определяются слабые места в деятельности организации и изучаются мнения клиентов относительно качества вашего товара.

Достижение лояльности потребителей требует от организации обеспечения качества не только произведенных продуктов и услуг, но и качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Философия тотального (всеобщего) управления качеством (total quality management - TQM), пришедшая на смену концепции тотального контроля качества (total quality control - TQC) получала широкое признание во всем мире [3, с. 270-274].

Рисунок 1. Современные тенденции в маркетинге

Управление качеством предполагает постоянное совершенствование бизнес-процесса, оперативно реагируя на изменяющиеся потребности и ожидания клиентов. Достижение максимальной лояльности поребителей приводит к увеличению числа постоянных клиентов компании, росту прибыльности и конкурентоспособности.

Основным методом совершенствования в системе менеджмента качества является цикл PDCA (Plan - планирование усовершенствования; Do - выполнение усовершенствование; Сheck - проверка результатов усовершенствования; Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование), который символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла усовершенствования много раз. Применение цикла PDCA на всех уровнях принятия решений способствует постоянному улучшению качества бизнес-процесса. Менеджеры должны сами научиться и научить своих работников применять PDCA на практике. Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса необходимо сделать цикл PDCA стандартом в работе предприятия. Следует отметить, что для становления качественного бизнес-процесса необходимо вовлечение каждого работника в процесс совершенствования.

Следует отметить, что на малых и средних предприятиях применение PDCA на отдельных этапах бизнес-процесса может быть малоэффективным в силу ограниченности ресурсов: людских, материальных, финансовых, информационных, и планируемые улучшения не будут в полной мере реализованы. В малом бизнесе управление зачастую ведется интуитивно, и при небольшом числе менеджеров приходится решать широкий круг проблем: организационных, административных и т.п. В этом случае процесс совершенствования каждого этапа бизнес-процесса может затянуться или вовсе прийти к неразрешимому противоречию между необходимостью совершенствования и ограниченными возможностями организации. Опыт многих предприятий в мире подсказывает в таких случаях не заниматься поступательным улучшением процесса, а заимствовать готовый процесс у компаний-лидеров. Такой метод совершенствования носит название бенчмаркинг (benchmarking) или эталонное сопоставление.

Успех бенчмаркинга зависит от грамотного выбора эталонного предприятия. Детализация бизнес-процесса своей организации и выявление этапа, требующего улучшения, является необходимым условием для определения объекта сопоставления. Таким образом, объект бенчмаркинга - это определенный этап бизнес-процесса эталонной организации, механизм которого можно перенести на процесс своей организации.

Цель бенчмаркинга - научиться перенимать опыт других, неважно, работают они в одной с вами области или нет. Здесь следует отметить, что беззастенчивое присвоение вызовет проблемы, если хозяйственная практика одной организации не переведена на язык деловой практики другой [4, с.106-110].

Эффективное применение бенчмаркинга в целях совершенствования бизнес-процесса предполагает предварительную установку и анализ ограничений по реализации бизнес идеи в своей компании. В качестве ограничений могут выступать особенности местного законодательства, специфика производимого продукта или услуги, национальный менталитет, традиции (если сопоставляется процесс иностранной компании) и т.д. При бенчмаркинге необходимо объективно оценить допустимые рамки для внедрения стороннего процесса и проанализировать возможности по минимизации ограничений.

Если ограничения касаются ресурсов организации, и внедрение эталонного процесса требует чрезмерных людских, материальных, финансовых или других затрат, то применение бенчмаркинга может отрицательно сказаться на эффективности бизнес-процесса. Совершенствование таких направлений деятельности, как исследование рынка, финансовый анализ, аудит и т.п., требует от организации привлечения дополнительных затрат. Указанные направления деятельности предполагают специальную подготовку кадров, отдельную инфраструктуру и информационно-техническую базу. В этом случае для предприятия эффективней было бы оплатить услуги сторонней организации, которая специализируется на том или ином виде деятельности: консультационные, юридические компании, рекламные агентства и т.д. Привлечение внешних ресурсов с целью совершенствования бизнес-процесса и повышения конкурентоспособности предприятия получило название аутсорсинг (outsourcing) [5, с. 58-72].

Несмотря на новизну понятия, аутсорсинг существует уже давно, и, преимущественно, это понятие связывают с информационными технологиями и Интернетом. В конце 80-х начале 90-х годов для поддержания конкурентоспособности компании стали использовать в бизнесе IT-технологии, и в тоже время испытывать нехватку специалистов для поддержания информационных систем и высокотехнологичного оборудования. Сегодня, по мере того как руководители начинают понимать, что аутсорсинг бизнес-процессов не менее выгоден, чем аутсорсинг технологических функций, внешним исполнителям передается все больше обязанностей - от маркетинговых исследований и рекламных компаний до осуществления отдельных этапов производственного процесса. Причем такая тенденция характерна как для малого бизнеса, где наряду с эффективностью использования ресурсов встает проблема их постоянной недостаточности, так и для крупных корпораций. Например, автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает у сторонних поставщиков, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.

Применение аутсорсинга имеет как свои плюсы, так и некоторые минусы для организации. Основными аргументами в пользу аутсорсинга большинство руководителей называет экономию средств и возможность сконцентрировать собственные ресурсы на основных направлениях деятельности. Кроме того, аутсорсинг помогает повысить эффективность бизнес-процесса, снимая проблемы на тех его этапах, которые переданы сторонним организациям. Среди недостатков аутсорсинга основным является необходимость работы с людьми, не вовлеченными в работу компании. Покупка готовых решений может грозить потерей непосредственного контроля, снижением качества продукции и ставит весь бизнес-процесс в опасную зависимость от стороннего разработчика. [6, с.234-240]

Из всего сказанного можно сделать вывод, что реализация стратегических направлений, разработанных на малых предприятиях по улучшению производственной деятельности, позволяет повысить их конкурентоспособность на отечественном рынке.

В связи с этим, стратегию достижения конкурентоспособности для малых и средних предприятий мы предлагаем рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании.

Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. - Охватывает всю деятельность организации.

Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. - Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. - Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Смагулова Н. Конкурентоспособность отечественного малого бизнеса: фактор стратегического планирования //Банки Казахстана, 2005,№4, с.22-27

2. Customer satisfaction: Материалы российско-японского семинара в рамках Президентской программы переподготовки управленческих кадров Стратегия достижения конкурентоспособности в малом и среднем бизнесе, к.э.н. Д.В. Маслов

3. Хейвуд Д. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002

4. Глудкин О.П., Горбунов И.Н. Всеобщее управление качеством. - М.: Радио и связь, 1999

5. Жарылганов Ш.М. Состояние и перспективы развития инновационного предпринимательства //Аналитическая справка, 2004г.

6. Проблемы и перспективы инновационного развития Республики Казахстан от 13 декабря 2005г // Материалы семинара - совещания