Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Сыздыков Ж.Б. к.э.н.,Джапарова К.К.

Кокшетауский Государственный Университет им.Ш.Уалиханова, Кокшетау,Республика Казахстан

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Резервы развития отраслей переработки сырья кроются не только в уровне технологического развития производства, но также в разработке стратегий поведения предприятий на внутреннем и внешнем рынках.

Предприниматель или руководитель предприятия задают цели и задачи конкурентной стратегии, исходя из оценок изменений в конкурентной среде на основе данных мониторинга. Следующий этап – выработка мер политики, направленной на улучшение позиций предприятия на рынке, повышение его конкурентоспособности, и оценка ожидаемых результатов от проводимых мер. Для полноты анализа необходимо также оценить риски самой политики, которые могут отразиться на ее эффективности1].

На реализацию конкурентных стратегий оказывает влияние потенциал субъектов рынка, который определяет целесообразность выбора определенного вида стратегии для достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Стратегия изложенная автором основана на новой методике изложения в форме повествования и включает в свою структуру разработку карты стратегии на основе сбалансированной системы показателей. Такая карта стратегий предполагает оценку четырех самостоятельных областей – финансов, потребителей, внутренних процессов, обучения и роста, которые соответствуют четырем параметрам сбалансированной системы показателей [1].

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется, исходя из определенных концепций. Существенное значение имеет разработка конкурентной стратегии и модели экономического (конкурентного) поведения предприятия [2].

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. По сути, это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число руководителей и специалистов предприятий признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией на рынке, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1) эффективное распределение и использование ресурсов (это так называемая «внутренняя стратегия») - планируется использование ограниченных ресурсов (таких как капитал, технологии, рабочая сила), осуществляется укрупнение предприятий, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля заказов»; 2) адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.) [2].

Обеспечить и ускорить реализацию процесса стратегического управления позволяет использование сбалансированной системы показателей (ССП), в которой определены целевые показатели и сформулированы перспективы, цели и стратегические мероприятия, направленные на достижение целевых показателей.

ССП по сути своей представляет модель стратегии предприятия, в которой помимо классической системы показателей, базирующейся на финансовых данных, учитываются нематериальные активы, позволяющие значительно повысить стоимость бизнеса: использование передовых технологий, отношения с клиентами и партнёрами, знания и опыт сотрудников, сильный бренд [3].

Использование ССП предоставляет зерноперерабатывающему предприятию возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, а также определить конкретные стратегические задачи. Важной целью на этом этапе является совершенствование своей деятельности в будущем. В ССП определяются стратегические цели, индикаторы (показатели), целевые значения индикаторов (показателей) и стратегические мероприятия. Эти шаги необходимы для успешной реализации стратегии предприятия [3].

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна каждому. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. При этом общая цель организации должна учитывать: основное направление деятельности фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции, рабочий климат. Затем осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей (например, могут быть определены следующие цели: прибыльность, производительность, внедрение новых технологий и т.д.) [2].

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды предприятия. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это политика, рынок, технология, конкуренция. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности самого предприятия. С учетом этих факторов разрабатывается сама стратегия и модель поведения предприятия на конкурентном рынке, а также осуществляется контроль за ее внедрением.

Большинство конкурирующих предприятий имеют устойчивую ориентацию на максимизацию прибыли. В связи с этим различают три типа экономического (конкурентного) поведения предприятий:

а)креативный;

б)приспособленческий;

в)обеспечивающий (гарантирующий) [2].

В соответствии со стартовыми позициями зерноперерабатывающих предприятий могут быть использованы следующие конкурентные стратегии:

а)лидерство в области затрат;

б)стратегия дифференциации;

в)стратегия концентрации [3].

В рамках первой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на товар. При этом качество товара, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Основная идея стратегии дифференциации - создать товар, отличный от товаров конкурентов, направленный на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо того и другого вместе) [3].

Задача разработки конкурентной стратегии предприятия применительно к сложившейся рыночной ситуации является достаточно сложной, так как при этом необходимо учесть множество внешних и внутренних факторов. Факторы, влияющие на конкурентную стратегию фирмы, можно разделить на две группы:

- характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней;

- характеризующие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и возможности [3].

Оценка положения самого предприятия в наибольшей степени зависит от того:

а) является ли оно лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание;

б) от сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и грозящих ему опасностей (угроз) [54,с.162].

Очень часто нет единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут потенциальному покупателю. Пока потребительский рынок не огласит окончательный вердикт относительно качества и характеристик товара, каждое предприятие по производству хлеба и хлебобулочных изделий стремится заставить рынок признать его собственный стратегический подход к разработке товара, маркетингу и распределению продукции на рынке - вокруг чего и разворачивается конкурентная борьба.

Наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед зерноперерабатывающими предприятиями, являются:

1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2) на каких рыночных сегментах работать;

3) какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций [54,с.164].

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, обычно жизнеспособны. Для предприятий, испытывающих финансовые затруднения, целесообразно создавать союзы или совместные предприятия с другими предприятиями для получения необходимого опыта и средств.

Реализация стратегии предприятия направлена на выполнение намеченных планов мероприятий, одновременно с этим проводится контроль выполнения и, при необходимости, корректировка стратегии с учётом изменившихся внутренних и внешних факторов [54,с.169].

Таким образом, сбалансированная система показателей может вводиться зерноперерабатывающими предприятиями как элемент современной технологии стратегического управления, в которой оценка эффективности деятельности дается на основе сочетания финансовых и нефинансовых показателей.

Следует отметить, что наиболее важной стратегической проблемой ведения бизнеса в отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Так, падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на конкурентном рынке. Зерноперерабатывающие предприятия, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы адаптивного поведения с конкурентами путем ценовой конкуренции, масштабной рекламы и других агрессивных методов борьбы [54,с.171].

Литература

1. Омурзаков Т.К. Концептуальные подходы к определению отраслевой конкуренции в условиях рисков предпринимательской деятельности // Вестник Евразийского национального университета им. Л.Н.Гумилева. Серия экономическая. Выпуск 1. - 2007 г. - № 2(58). - 121-129

2. Нейфельд, Д.А. Разработка конкурентной стратегии в пищевой промышленности / Д.А. Нейфельд // Экономика и управление.– 2007. – № 4(30). – С.105 – 108 (0,25 п.л.)

3. Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

4. Нейфельд, Д.А. Влияние конкурентной стратегии на принятие управленческих решений в отраслях пищевой, перерабатывающей промышленности. / Д.А. Нейфельд // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2008 – № 9(47) – С. 69 – 72 (0,25 п.л.).