Економічні науки/10. Економіка підприємства

к.е.н., доцент Черкасова Т.І., Катющева О.Г.

Одеський національний політехнічний університет

Особливості розробки системи контролінгу інноваційних процесів

В справжніх умовах трансформації економіки розвиток сучасного виробництва повинен цілком базуватися на нових рішеннях в області технологій, організаційних форм та економічних методах господарювання, тобто на різноманітних нововведеннях.

Економічна сутність інноваційної діяльності складається з того, що інновація – це фактор економічного росту, спосіб і стимул розвитку підприємництва. Розвиток та вдосконалення інноваційного процесу вимагає застосування комплексного системного підходу, сенс якого полягає у розгляді інноваційної діяльності як самостійної системи, кінцева ціль якої – забезпечення довгострокового функціонування суб`єкта господарювання, його фінансової міцності та стійкості в неоднозначній ситуації. Для досягнення поставленої цілі необхідна розробка економічного механізму контролінгу, що сприяє підвищенню ефективності інноваційних процесів і створенню конкурентоспроможної інноваційної продукції. Необхідною умовою досягнення високої ефективності, як відомо, є оцінка величини витрачених коштів та отриманих результатів. Тому і виникає необхідність створення обснованої системи управління  витратами, яка повинна базуватися на взаємозв`язку всіх функцій управління та охоплювати всі стадії інноваційного циклу у всіх задіяних в цьому підрозділах [4].

Над системою управління витратами в інноваційній діяльності працювали багато дослідників та вчених, серед яких М.І.Баканов, Л.В.Барташев, А.П.Ковальов, А. Д.Шеремет, але в значній мірі вона потребує подальшого розгляду в теорії та коректування на практиці.

Для огляду звернемось до одного з визначень контролінгу: під «контролінгом» слід розуміти комплексну систему управління підприємством, яка включає в себе управлінський облік, облік та аналіз витрат з ціллю контролю всіх статей, всіх складових нової продукції(послуг), всіх підрозділів та подальшого планування. Таким чином, контролінг, представляючи собою цілісну систему, складається з двох основних частин: стратегічний та оперативний контролінг.

Стратегічний забезпечує «виживаність» підприємству, відстежування намічених цілей розвитку й досягнення довгострокових перевагах перед конкурентами. Для оперативного контролінгу головною метою є створення системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточні плани підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати - прибуток». Основною відмінністю залишається орієнтир оперативного контролінгу на короткострокові цілі, а стратегічного – на довгострокові, й також ступінь невизначеності – в стратегічному контролінгу він значно вищий. Однак взаємозв`язок між оперативним та стратегічним плануванням саме інноваційної діяльності достатньо виражений [3].

Виходячи з невизначеності планування витрат на нову розробку – вони обумовлені виключно рішеннями, що приймаються, причому більша частина витрат не може змінюватись в довгостроковій перспективі. Тому й існує складність контролю цих витрат при визначенні ефективності інноваційної діяльності в силу особливого їх характеру. Але оцінку прийнятим на підприємстві системі і методології обліку витрат варто давати з позиції їхньої відповідності чи невідповідності прийнятої стратегії. Управління ж витратами у межах концепції контролінгу  здійснюється шляхом спільної реалізації сукупності функцій управління. Для реалізації цих функцій у сучасній еко­номічній науці використовують різноманітні методи.

Метод звичайно розуміють як прийом, спосіб і спосіб дії , як спосіб теоретичного дослідження або практичного виконання чого-небудь. В еко­номічній науці метод тлумачать як "систему правил і прийомів до вивчення явищ і закономірностей.., шлях, спосіб досягнення певних результатів у пізнанні і практиці; прийом теоретичного дослідження або тактичного здійснення чого-небудь" [5].

В управлінні витратами використовують різноманітні методи управління. Їх різноманітність зумовлює потребу в розгляді їхньої сутності, умов застосування, переваг і не­доліків. Для початку розглянемо характеристики цих методів, а надалі їх застосування на всіх стадіях життєвого циклу нового виробу з позиції контролінгу .

Сутність методу Директ-костинг полягає в тому, що постійні накладні витрати не входять до собівартості продукції, їх відносять безпо­середньо на рахунок прибутків і збитків у тому періоді, коли вони відбулися. Система дозволяє враховувати вироби з більшою рентабельністю, щоб переходити в основному на їх випуск, так як різниця між ціною продажу и сумою змінних витрат не вкривається у результаті списання постійних непрямих витрат на собівартість конкретних виробів. Директ-костинг є одним з найбільш розповсюджених в Україні.

При вживанні Абзорпшен-костингу до собівартості продукції входять усі ви­трати (у тому числі й накладні).Його перевагою можна вважати зменшення трудомісткості розподілу накладних витрат, появу можливості визначити внесок кожного виду продукції у формування прибутку підприємства. Абзорпшн-костинг використовують на підприємствах із індивідуальним типом виробництва, де продукція виготовляється за індивідуальними замовленнями, і з безперервним виробництвом, яке базується на стандартизованих стадіях технологічної обробки, у якому вкрай складно вирізнити виробництво окре­мих виробів.

У методі стандарт-кост для кожного виду витрат (матеріальних, трудових та ін.) визначають обґрунтовані норми витрат (стандарти) ресурсу на оди­ницю продукції. Витрати ресурсів за нор­мами та відхиленнями від норм споживан­ня ресурсів враховують окремо. Застосування цього методу здійснюється при наявності системи стандартів (норм і нормативів).

Таргет-костинг. На основі заданої ціни реалізації ви­робу й бажаної величини прибутку встановлюється цільова собівар­тість, що надалі забезпечується зу­силлями всіх служб підприємства. Забезпечує цільову собівартість на стадії планування продукції, є ін­струментом стратегічного управлін­ня витратами. Для досягнення цільової собівартості виріб зазнає постійного функціонально-вартісного аналізу(переконструювання).

Кайзен-костинг передбачає не досягнення певної величини витрат, а постійне, безу­пинне і всеосяжне їхнє зменшення. Забезпечує цільову собівартість у процесі виробництва продукції і використовується переважно в опе­ративному управлінні витратами та контролі за їхнім рівнем. Застосовується при проведенні постійних, порівняно невеликих удосконалень виробничих процесів, здатних у сукупності дати значний результат [1,5].

Такий метод як Кост-кілинг спрямований на максимальне зменшення витрат у найкоротший термін без збитку для діяльності підприємства й перспектив його розвитку. Використовується в антикризовому менеджменті й управ­лінні конкурентоспроможністю. Однією з головних умов застосування являється наявність повної та достовірної інфор­мації про стан витрат на підприємстві. Кост-кілинг є жорстким, хоча й ефективним за правильного застосування мето­дом управління витратами.

Один з доволі нових  методів в управлінні - Бенчмаркінг витрат, який припускає порівняння стану управ­ління витратами на підприємстві з підприємствами-лідерами для по­дальшого прийняття рішень у сфері управління витратами. Обов`язковим є правильний вибір підприємства-еталона, наявність повної та досто­вірної інформації про еталонні ре­зультати і методи їх досягнення.

При методі АВС діяльність підприємства розгля­дається як процеси або робочі опе­рації. Сума витрат підприємства впродовж періоду або витрат на пев­ний вид продукції визначається на основі витрат на здійснення сукуп­ності відповідних процесів і операцій. У літературі метод АВС часто ототожнюють з функціонально-вартісним аналізом (ФВА) . Метод АВС як метод управління витратами остаточно сформований в 90-і роки XX століття  і  завдяки своїм перевагам порівняно з традиційними метода­ми, інтенсивно розвивається в теорії управління витратами й широко вико­ристовується у практиці.

С\/Р-аналіз(аналіз точки беззбитко­вості) ґрунтується на зіставленні трьох величин — витрат підприємства, доходу від реалі­зації й отримуваного прибутку, залежність яких дає змогу визначити виторг від реа­лізації (обсяг реалізації), що за відомих ве­личин постійних витрат підприємства і змінних витрат на одиницю продукції за­безпечить беззбитковість діяльності або запланований фінансовий результат.

Менш відомими, але відчутно значущими для контролінгу інноваційної діяльності, є наступні методи управління витратами.

LCC-аналіз, де витрати визначаються на виробниц­тво і продаж конкретного продукту впродовж усього його життєвого цик­лу й надалі зіставляються з відповід­ними доходами. Застосування доцільне в управлінні проектами або введенні нового виду діяльності. Звідси й його умови застосування - наявність точних і детальних марке­тингових описів стану ринку й пози­ціонування продукції або послуг підприємства, чітка ідентифікація етапів життєвого циклу продукту.

LСС-аналіз, або розрахунок витрат за етапами життєвого циклу продукції, — досить новий метод і застосовується у стратегічному управлінні, у тому числі й витратами, оскільки охоплює перші початкові кілька років. Застосування LСС-аналізу дає змогу на будь-який момент часу визначити величину витрат, зазнаних на виробництво конкретного виду продукції або здійснення виду діяльності.

Метод VCC. Розглядає ланцюжок споживчої вар­тості й передбачає також аналіз ви­трат, що перебувають поза сферою прямого впливу підприємства. За­стосовується у стратегічному уп­равлінні витратами, а умовою застосування є відповідність стратегічного позиціону­вання підприємства особливостям діяльності підприємства і сформованій кон'юнктурі ринку. Також повне знання кон'юнктури ринку, внутрішніх процесів підприємства, повне уявлення про діяльність господарських суб'єктів, що взаємодіють з підприємством. Розгляд усіх, у тому числі й зовнішніх щодо підприємства, затрат при формуванні собівартості продукту та повних витрат підприємства, вигідно відрізняє в вежах стратегічного управління метод VСС від інших методів.

Кваліфіковане використання методів управління витратами на  підприємствах спроможне принести позитивні результати, однак для цього потрібно проводити відповідні дослідження. Зокрема потребують вивчення питання вибору критеріїв і послідовності вибору методів й адаптації вибраного методу до конкрет­них умов діяльності підприємства. Для контролінгу інноваційної діяльності підприємства такий вибір методу вкрай як необхідний, тому що саме через правильно підібрані методи врахування витрат на всіх етапах життєвого циклу нового виробу і обумовлюється  ефективність подальшого його комерційного успіху. Всі перелічені методи різні, мають різний ступінь вивченості та застосування, тому існує необхідність освітити їх більш детально.

Табл.1.

Розподіл процесу інноваційної розробки на етапи

Етап

Застосування методів

1. Збір і систематизація інформації(аналіз ринку), відбір інформації.

директ-костинг, бенчмаркінг

2. Відбір інформації, що стосуються нового виробу, визнання власних можливостей.

директ-костинг, таргет-костинг, LСС- аналіз

3. Аналіз економічної ефективності, розробка маркетингових програм;оцінка якості та споживчих властивостей продукту;оцінка попиту й об`єму продажів.

директ-костинг, таргет-костинг, стандарт-кост,  LСС- аналіз, VCC метод,абзорпшен-костинг, метод АВС

4. Організація виробництва, створення зразка.

директ-костинг, бенчмаркінг,метод АВС, LСС- аналіз

5. Дослідження на обмеженому ринку; вибір способу просування продукту.

директ-костинг, кайзен-костинг, С\/Р-аналіз, LСС- аналіз

6. Прийняття рішень про запуск нового продукту.

ФВА

 

Функціональний підхід, з позиції якого діяльність підприємства розглядається як реалізація сукупності його загальних функцій, затратний характер їхньої реалізації, а також залежність результатів реалізації цих функцій від ситуації, дають підстави запропонувати використання для дослідження інноваційної діяльності підприємства функціонально-вартісного аналізу (ФВА),як ще одного з важливих методів управління витратами.

Відповідно до поширеного визначення під функціонально-вартісним аналізом розуміють "...метод системного дослідження функцій ... структури, спрямований на мінімізацію витрат...". У становлення цього методу і поширення його на різні сфери діяльності підприємства великий внесок зробили представники радянської наукової школи, більшість розробок якої належить до 80-х років XX століття. В українській науковій літературі питання теорії, технології застосування, організації та управління роботами ФВА в останні роки практично не розробляли. Втрату наукового інтересу до ФВА, відсутність активних спроб розвитку цього методу, пристосування його до сучасних вимог і умов, мабуть, можна пояснити складністю ситуації, у якій опинилися українські підприємства, скороченням обсягів робіт з розроблення і впровадження технічних нововведень, що і були основним об'єктом ФВА.

Досвід використання ФВА виявив, що найчастіше цей метод розглядають як інструмент зниження витрат на виробництво чи підвищення ефективності. В умовах ринкових відносин очевидна актуальність для підприємств обох питань. Застосу­вання ФВА дає змогу поглянути на витрати підприємства не тільки з позиції їхньої традиційної класифікації, а й водночас з позиції реалізації загальних функцій підприємства, а також ситуаційного підходу.

ФВА дає змогу оцінити витрати на реалізацію загальних функцій підприємства і встановити відповідні пропорції між ними. Важливість вартісних орієнтирів у діяльності підприємства безперечна і не викликає жодних сумнівів. Реалізація загальних функцій підприємства має витратний характер. У цьому разі закономірним є питання визна­чення вартості кожної із системних функцій. З огляду на їх тісний взаємозв'я­зок викликає інтерес питання співвідношення витрат на реалізацію цих функцій. Вирішення завдання оцінки вартості реалізації функції контролю особливо актуальне для великих підприємств, на яких за численністю управлінських підрозділів гу­биться реалізація власне функції управління, відбувається її вертикальне і горизонтальне дублювання, внаслідок чого збільшуються витрати на управління. У кращому разі ефективність реалізації контролінгу залишається незмінною, а найчасті­ше — знижується. Таким чином, застосування функціонально-вартісного аналізу дасть змогу виріши­ти у взаємозв'язку і взаємозалежності двоєдине завдання: по-перше, визначити вартість загальних функцій підприємства в контексті ситуаційного підходу і, по-друге, досліджувати витрати підприємства з позиції функціонального підходу.

Література:

1.     Голов С. Управлінський облік : Підручник/ Сергій Голов,. -К.: Лібра, 2003.

2.     Карпова Т.П. Управленческий учет // ЮНИТИ, М – 2000.

3.     Хан Д – ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем., Москва "ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА – 1997.

4.     Нестеров В.Н Учет и анализ в системе управления издержками инновационной деятельности предприятия // www.lib.ua-ru.net

5.