*112436*

Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Семерягіна М.М.

Національний Авіаційний Університет, Київ

British Airways: успішна практика використання аутсорсингу бізнес-процесів та інформаційних технологій

З середини 1990-х існує дві альтернативні та різні внутрішні бізнес-моделі авіакомпанії. Як реакцію на кризу 1990-1993 з’явилася необхідність зменшувати витрати. Менеджери авіакомпаній почали робити кроки до створення «віртуальної авіакомпанії». Зміст якої полягав в фокусуванні на основних компетенціях, що охоплює самостійне управління мережею авіа обслуговування, та в передачі на аутсорсинг іншим компетентним компаніям свої неключові компетенції, якщо є можливість (рис.1).

Рис. 1. Модель віртуального авіаційного перевізника [1]

Таким чином, можуть значно зменшитися витрати, особливо в областях, де традиційно нараховується дуже багато персоналу, та, таким чином, забезпечити майбутнє з меншими витратами через придбання функцій за конкурентними цінами від різних аутсорсерів.

В наведений вище період часу British Airways (ВА) віддала на аутсорсинг її наземне обслуговування в аеропортах Heathrow та Gatwick американській компанії Ryder (чим відмовилася забезпечувати наземне обслуговування третім сторонам), продала підрозділ бортового харчування в аеропорті Heathrow швейцарській компанії Gate Courmet, а також продала підрозділ з виконання важкого ТО компанії South Wales. ВА мала подальшу аутсорсингову стратегію, але профспілки виступили проти пов’язаних з цією стратегією скороченнями персоналу (так в 1999 р. в авіакомпанії нараховували 56 тис. персоналу, а п’ятьма роками раніше більш ніж на 8 тис. більше).

Однак, чорний день в цивільній авіації «9/11» 2001 року позначився негативно й на британській компанії. Так, 2002 рік позначився для компанією збитком в £200 млн. GBP. Після цього виконавчий директор ВА розпочав програму «Future Size and Shape», зміст якої полягав у: скороченні персоналу до 13 тис.; закритті нерентабельних авіарейсів; пошуку удосконалення процесів та скороченні витрат в усіх складових бізнесу авіакомпанії. Успіх даної програми дозволив ВА доповісти про прибуток у розмірі £135 млн. в 2003 році.

Головну роль в даній програмі оптимізації діяльності авіакомпанії відіграв аутсорсинг інформаційних технологій та бізнес-процесів. Обрані види аутсорсингу були передані сервісним провайдерам, що знаходяться у Індії. Отже, почавши використовувати офшорний аутсорсинг ще в 1996 році, ВА змогла скоротити свої витрати від 40 до 60% (щорічна сума оцінюється самою авіакомпанією до £100 млн.) та створити свого особистого аутсорсера бізнес-процесів, який згодом перетворився у лідера в даному секторі.

ВА розпочала з World Network Services (WNS) ltd. – своєї дочки в Мумбаї (Індія) в листопаді 1996 року з початковими інвестиціями в £1 млн., аргументувавши це тим, що саме там можна знайти найбільш кваліфікований персонал та при цьому зменшити приблизно на 20% витрати в порівнянні з витратами на аналогічний персонал в Британії.

Головним питанням для керівництва ВА було чи скористатися послугами існуючих аутсорсерів даного сектору, чи створити особистого аутсорсера. Головним мотивом вибору другої стратегії для топ-менеджменту стала можливість повного контролю, забезпечення якості та проведення внутрішніх перевірок менеджерами ВА. Останнє, в свою чергу, дозволило відчувати впевненість ВА в повноті та достовірності даних, отриманих від аутсорсера.

Отже, поки більшість компаній використовували аутсорсинг в межах своєї країни, ВА отримувала перший досвід за її межами.

Головною основою аутсорсингу бізнес-процесів стала угода про рівень сервісу (SLA – service-level agreement). Цей документ встановлював обом сторонам операційні цілі під час сумісної роботи, а, також, впроваджував одиниці виміру якості та порядок взаємодії. Дана угода, також, забезпечувала прозорість в обов’язках та відповідальності. Топ-менеджмент обох компаній вимірювали успіх від аутсорсингу через за двома показниками: 1) величина, на яку змогли зменшити витрати від даного аутсорсингу та 2) рівень схвалення внутрішнім менеджментом ВА.

Успішна діяльність аутсорсингової компанії WNS зацікавила інші авіакомпанії, що використовували подібні послуги аутсорсингових компаній, а саме розрахунок доходів та управління програмами лояльності для часто літаючих пасажирів. Цей інтерес викликав в свою чергу початок плідної співпраці WNS з різними авіакомпаніями Європи, США та Близького Сходу, а, отже, дана диверсифікація почала приносити додатковий дохід материнській авіакомпанії ВА.

Обрана стратегія ВА зі створення дочірньої компанії з аутсорсингу бізнес-процесів довела свою успішність – отримання значних переваг для ключового бізнесу, розвиток аутсорсингових послуг для авіакомпаній світу в Індії та, як результат, збільшення цінності самої компанії для власників її акцій.

Література:

1. Rigas Doganis The airline business. – Business&Economics, 2006 – 307p.

2. Сайт British Airways. – http://www.britishairways.com

3. K.Penter, G.Pervan, J.Wreford Offshore BPO at Large Captive Operations in India – 26p.