*111256*

Д.п.н., профессор Пфейфер Н.Э., к.п.н., профессор Кудышева А.А.

 

Особенности психологическй поддержки сотрудников компании через командообразование

 

         В настоящее время происходит непрерывное усложнение деловых взаимосвязей между людьми в процессе деятельности, особенно в процессе профессиональной деятельности.  В условиях перехода страны к рыночным отношениям и глобализации общества в целом происходят большие социальные перемены в том числе и на производстве, а в сознании людей развиваются и преобразуются значительные и радикальные психологические процессы. Вместе с этим неизмеримо возрастает и роль психологического фактора и человеческих отношений, в процессе их организации.

         По данным исследования социологов треть сознательной жизни человека проходит на рабочем месте. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в организации, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние не только на результаты труда, но и на психологический настрой сотрудников. Поиск психологических факторов, способных оказывать влияние на эффективную работу человека в группе и успешность совместной деятельности людей, издавна привлекал внимание специалистов в этой области знаний.

   В конце 80х - начале 90х годов прошлого века в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. 

   Постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management), предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, коллективную ответственность за  результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

         На сегодняшний момент существующая классическая организационная структура имеет определенные достоинства и недостатки. Она может, как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Будучи ориентирована на выполнение работ, она обеспечивает в тоже время низкий уровень психологической поддержки работников.

         Поскольку современные условия труда отличает высокая степень влияния внешней среды на персонал в организации, возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей не только выполнение работ, но и психологическую поддержку.

         Одна из важнейших составляющих процедуры – определение инициации действий или начальных коммуникаций. Это процесс передачи рабочего задания с одного рабочего места на другое, который инициирует действия другого человека, создавая первичное общение. Различные виды инициации сопряжены с разного рода конфликтами.

         Все типы конфликтов приводят к ощущению несправедливости и неправомерности инициации и могут разрушить устоявшийся положительный психологический климат в группе, а также помешать формированию командного духа. Разрешить эту проблему помогут психологические основы формирования команд.

         Для решения данной проблемы необходимы эффективные и устойчивые командные коммуникации в организации. Они способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих компаний проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают как уединенные рабочие места (кьюбиклы), так и помещения для групповых взаимодействий. Альтернативный принцип – офисы для соседей, которые являются центрами общения сотрудников индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности.

         Важная проблема для командных коммуникаций и командного духа в организации связана с формированием чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, группе или организации, рождающиеся в силу непонимания общей цели, своего места в ее достижении, своего конкретного результата, т.е. психологической неустойчивости и аморфности человека в организации.

         Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем особенностям организационной среды. Эффективность работы команды возрастает медленно, но «обрушиться» она может почти мгновенно. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения  в ее составе и переводы сотрудников, ошибочный подход к формированию командного вознаграждения, неправильно поставленные узкие и мелкие цели, неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства, обвинения в пристрастности руководителей, нежелание нести дополнительную ответственность.

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри команд, так и между ними. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. Команды, показывающие высокие результаты, выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, члены таких команд получают удовлетворение от межличностных отношений.

Все члены команды участвуют в сборе данных, самостоятельно анализируют их, а затем проводят общекомандное обсуждение. При разработке плана действий они не должны упускать из виду процесс внутрикомандного взаимодействия. Отслеживая результаты предпринимаемых действий, корректируя свои планы, члены команды приобретают опыт оценки их эффективности.

На наш взгляд одним из наиболее эффективных форм командного строительства является - «опыт выживания». В этом случае члены команды принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах, чтобы познать важность самостоятельных креативных идей и осознанного риска, доверия и совместного поиска решений, знаний о силе и слабостях коллег.

Участвующим в командном строительстве руководителям и сотрудникам необходимы навыки диагностирования, ведения переговоров, осуществления изменений, поддержания межличностных контактов, исследования, участия в презентациях, поддержания обратной связи, изучения новых возможностей реализации командных ролей, методов групповых дискуссий и принятия решений, использования властных полномочий и прав, моделей коммуникаций.

В командах у руководителя могут формироваться определенные модели поведения. При этом его основные функции состоят в том, чтобы фиксировать наиболее распространенные приемы коммуникаций и поведенческие стереотипы, четко идентифицировать проблему, выступать в роли эксперта, развивать дискуссии, научить членов команды протягивать руку помощи друг другу. Цель руководителя команды состоит в содействии им в обретении независимости и обучении эффективным методам решения рабочих задач.

Для эффективной трудовой деятельности  командам необходима устойчивая обратная связь. Она позволяет их членам осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие действия. Консультации по командному процессу и обратная связь – основные инструменты развития команд. Команда как объект строительства представляет собой группу людей, выполняющих определенную задачу, в которой проявляется синергетический эффект.

Члены команды способны взаимообучаться, дополнять друг друга: процесс работы в команде дает синергетический эффект, в большинстве случае улучшает качество принимаемых решений и результаты труда. Структура команды предполагает ограниченное число участников (7-9 человек) и четкое распределение ролей.

Таким образом, человек оказывается в психологически и профессионально комфортных условиях. В обычных коллективах индивид вынужден встраиваться в существующую структуру, где отведенная ему должность не всегда соответствует психологическим потребностям, даже если она адекватна профессиональным навыкам. В команде, напротив, у сотрудника есть возможность занять свое место и наиболее полно реализовать свой потенциал.

Персонал, как правило, положительно относится к идее создания команд для решения отдельных задач и использования именно этого способа организации труда, т.е. командного.

С целью проведения тренингов командообразования в ТОО «Компании Нефтехим LTD» нами были проведены психодиагностика сотрудников всех структурных уровней.

Мы определили, что 44% сотрудников считают, что в коллективе есть разные люди по характеру и отношению, как к себе, так и к окружающим. 40% сотрудников нравится коллектив, в котором они работают, его правила и принципы работы, 22% сотрудников, наоборот, не нравится коллектив, многие сотрудники и внутренняя атмосфера и, соответственно безразлично к своему коллективу относятся – 30% сотрудников. Им все равно, что происходит на работе, они живут только своей личной жизнью и проблемы коллектива их никак не касаются. Атмосфера взаимопомощи и взаимного уважения присутствует в коллективе для 46% сотрудников, в то время, как нездоровая и нетоварищеская атмосфера присутствует у 23% сотрудников, для 28% сотрудников атмосфера в коллективе нейтральная.

К положительным характеристикам коллектива сотрудники компании относят следующие качества: понимание и взаимопонимание (30%); взаимопомощь (26%);  дружные, сплоченные на мероприятиях, уважение и взаимоуважение, добропорядочность, ответственность (23%); тактичность, корректность и добросовестность (20%); повышение профессионального уровня и умение общаться с людьми (16%); отзывчивость, чувство долга, сплоченность и компетентность (13%).

Наряду с ними были определены и отрицательные качества коллектива: лицемерие и высокомерие (30%); агрессивность и неприветливость (23%); некомпетентность, нет ответственности за свой долг обязанностей, безответственность, безразличие, сплетни (20%); каждый сам за себя, неумение воспринимать критику, конфликтные (16%); злость, «страшное» нежелание работать, зависть, оценка коллектива по мнению отдельных личностей, нет уважения по отношению друг с другом (13%). 10% сотрудников не ответили, в частности не было ответов на вопрос об отрицательных качествах коллектива.

 Помимо изучения психологического климата в коллективе были изучены мотивация и самооценка сотрудников коллектива. Изучение уровня самооценки позволило определить степень отношения сотрудников к себе, своим способностям и к окружающим его людям.

Так, у 12% сотрудников – самооценка завышенная. Это значит, что у человека возникает идеализирован­ный образ своей личности для окружающих. В таких случаях человек часто идет на игнорирование неудач ради сохранения привычной высокой оценки самого себя, своих поступков и дел. Поэтому замечания окружающих воспринимаются как придирка, а объективная оценка результатов работы - как несправедливо заниженная. Неуспех предстает как следствие неблагоприятно сложившихся обстоятельств, ни в коей мере не зависящих от действий самого человека.

У 64% сотрудников – заниженная самооценка, то есть ниже реальных возможностей человека. Это приводит к неуверенности в себе, робости и невозможности реализо­вать свои способности. Такие люди не ставят перед собой труд­нодостижимых целей, ограничиваются решением обыденных задач, слишком критичны к себе. При заниженной самооценке конфликты могут возникать из-за чрезмерной критичности этих людей. Они очень требователь­ны к себе и еще более требовательны к другим, не прощают ни одного промаха или ошибки, склонны постоянно подчеркивать недостатки других людей. И хотя это делается из самых лучших побуж­дений, все же становится причиной конфликтов в силу того, что немногие могут терпеть систематическое «пиление».

У 16% сотрудников – самооценка адекватная. При адекватной самооценке человек правильно соотносит свои возможности и способности, достаточно критически отно­сится к себе, стремится реально смотреть на свои неудачи и ус­пехи, старается ставить перед собой достижимые цели, которые можно осуществить на деле. Иными словами, адекватная самооценка является итогом постоянного поиска реальной меры. 8% сотрудников не ответили.

Социально-психологический климат в коллектив значительно влия­ет на отношение человека к выполняемой им работе, на силу его мотивации. Поэтому изучение уровня мотивации сотрудников позволило определить степень активности и направленности их действий.

Так, уровень мотивации сотрудников к избеганию неудач или защите, то есть страхом перед несчастными случаями или неудачами следующий. У 44% сотрудников - низкий уровень мотивации к защите, у 20% сотрудников - средний уровень мотивации к защите, у 28% сотрудников - высокий уровень мотивации к защите. Эти результаты говорят о мотиве, стремлении к избеганию неудач. Данный вид мотивации приводит к низкой мотивации вообще, повышенной тревожности, состоянию стресса. Неудачи вызывают у человека желание оставить эту деятельность, так как он полагает, что мало способен к ней. Также неудачи могут привести человека к самообвине­нию, замещению своих дел более легкими, про­стыми и доступными, только к мысленному их достижению или вообще к отказу от них. Либо к возникновению у человека агрессивной реакции, направленная на окружающих, которая может сопровождаться досадой, озлобленностью, упрямством, стремлением добиться намеченного, во что бы то ни стало, даже вопреки реальным возможностям. При этом неуда­ча рассматривается как случайность из-за сложившихся внешних обстоятельств. В результате мотив усиливается, но действия, предпринимаемые человеком под его влиянием, часто носят импульсивный и иррациональный характер: они продолжают осуществляться даже тогда, когда уже не целесообразны. 8% сотрудников не ответили.

Уровень мотивации сотрудников к успеху или стремлению к удаче следующий. У 44% сотрудников - низкий уровень мотивации к успеху, у 30% сотрудников - средний уровень мотивации к успеху, у 14% сотрудников - высокий уровень мотивации к успеху. Эти результаты говорят о стремлении сотрудников к успеху, об успешности деятельности человека, то есть стремлении к стойкому положительному отношению к своей работе. Данный уровень мотивации вызывает самоуспокоение и повышает самооценку человека. Особенно повышается мотива­ция, когда человек знает, что его труд нужен обществу. 12% сотрудников не ответили.

Таким образом, необходимо выделить ситуации, в которых организация работы в команде была бы наиболее эффективной формой труда. Это может быть:

1.                     Решение задач творческого характера (создание нового товара, услуги, модификация продукта и т.д.).

2.                     В случае, когда организация готова строить свою работу на основе создания бизнес-процессов (особенно в сфере услуг, где связь с клиентом, необходимость соответствия его запросам наиболее ярко выражены).

3.                      Создание команды руководителей или при руководителе для принятия сложных комплексных решений (разработка стратегии развития миссии, решение вопросов в кризисной ситуации и т.д.).

Формирование состава команды подбирается, как считает А.И.Кочеткова, с учетом трех признаков. Первым признаком является функциональная необходимость единственного специалиста на одном рабочем месте. Второй признак заключается в психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно. И третий признак заключается в психологической совместимости и равенстве будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотивации и ценностей.

Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с разными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели, обеспечив адаптивность на основании различий.

Для того чтобы социально-психологический климат был благоприятным, рекомендуется формировать структуру подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: «генератор идей», организатор работы, опытный сотрудник, оппонент и исполнитель.

Психографический профиль командного работника может включать следующие критерии: ответственность за свою сферу, цель, за каждого члена команды; профессионализм; творчество и внутренние параметры качества; стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам; надежность; способность воспринимать критику; самоиронию и чувство юмора; готовность к компромиссу, контактность, эмпатию, умение слушать; организаторские способности; энергию и определенный уровень агрессии.

 

Команда эффективна тогда, когда она не может быть структурирована  таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность действовать автономно. Очень важно помнить, что создание команды  требует много времени и усилий, а иногда и значительные средства.

К критериям эффективности  можно отнести следующие, но данный перечень необходимо изменять и дополнять в каждом конкретном случае:

1. Максимально эффективное использование потенциала и внутренних ресурсов без привлечения внешних.

2. Четкость работы команды.

3. Точность полученного результата и его применимость.

4. Соблюдение всеми членами команды норм и правил.

5. Творчество и нестандартность решений.

6. Экономическая эффективность решений.

7. Удовлетворение от работы в команде и желание по-прежнему работать в ней.

8. Психологический комфорт.

  Сегодня широко применяются различные приемы построения команд: выработка и анализ единых целей; совершенствование процессов командной работы; развитие навыков межличностных коммуникаций; освоение технологии управления конфликтами; развитие навыков «распределенного» лидерства; освоение методик анализа командной деятельности. Формы реализации этих приемов бывают самые разные. При этом специальные сессии, задача которых – построение команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне организации. Это различные учебные центры, тренинговые компании, которые профессионально занимаются построением команд по заказу организации.

Таким образом, эффективность деятельности команды – наилучшее соотношение всех видов затрат и результатов, а также психологического и социального удовлетворения от работы в команде.