Имашова Ж.Д., к.э.н., доцент

Рафихова Р.Е., магистрант КГУТИ имени Ш.Есенова

 

 

теоретические аспекты формирования конкурентных преимуществ на основе стратегического анализа

 

«Универсального определения конкурентоспособности нет и быть не может, все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту оно относится; нет - и не может быть - общей универсальной методики оценки конкурентоспособности организаций» [1]. Поэтому «ученые, в зависимости от своих научных взглядов и области исследований, обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции» [2].

Официальной датой возникновения современных подходов к стратегическому управлению бизнесом принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот для обозначения различий между повседневным контролем за бизнес-процессами и управлением, нацеленным на «развитие организации, главным образом, за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой» [3].

Поэтому основные достижения в развитии стратегического анализа 80-х были сфокусированы на связи между стратегией и внешней средой. Связям стратегии с внутренними ресурсами и навыками организации уделялось сравнительно меньшее внимание [4].

Однако, как писали К.С. Камерон и Р.И. Куинн уже в 1991 г, «опыт последних десятилетий показал, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на стратегическое планирование, оказывались полностью безуспешными, … в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из «типовых» конкурентных преимуществ» [5].

Традиционные концепции конкурентоспособности рассматривают в качестве конкурентных преимуществ: размер предприятия, снижение издержек, ассортиментную политику и другие. Современные же концепции особую значимость придают ресурсам, которые можно отнести к интеллектуальным и выразить как:

– внешние конкурентные преимущества – преимущества перед конкурентами, основанные на отличительных качествах продукции, важных для потребителя;

– внутренние конкурентные преимущества – преимущества перед конкурентами, основанные на превосходстве в отношении издержек производства, управления фирмы или товара, создающих стоимость для производителя.

Основу современных концепций устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) заложили Г. Хэмел и К. Прахалад, отметившие, что отраслевых лидеров, обладающих традиционными преимуществами и занимающих большую долю рынка, побеждают компании, имеющие меньшие преимущества или финансовые возможности, но способные к инновациям и нестандартным решениям [6].

Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и изменяются по мере появления новых продуктов, а перспективность предприятия определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Подобная стратегия получила название интеллектуального лидерства [7].

Формирование конкурентного преимущества реализуется на трех стадиях: факторной (за счет ресурсных факторов), инвестиционной (за счет инфраструктурных, технических и информационных факторов) и инновационной (за счет научно обоснованной инновационной деятельности). Аналогичного мнения придерживается и  М. Портер, согласно которому, развитие конкурентоспособности рассматривается как смена трех последовательных стадий [8].

В процессе становления современной теории конкурентных преимуществ сложились два подхода [9].

Первый подход – рыночный – получил свое развитие у И. Ансоффа и М. Портера. Отличительной чертой его являлось преимущество внешних источников и адаптивный подход к формированию конкурентоспособности.

Критерием конкурентоспособности являлась оптимальная адаптация предприятий к изменениям внешней среды.

Оценивая устойчивость конкурентных преимуществ, следует иметь в виду, наличие двух источников их формирования – за счет ресурсов, подразумевающего снижение издержек и, как следствие, получение экономического преимущества, и за счет компетенций, подразумевающего наличие уникального опыта (умений) персонала и, как следствие, возможность дифференциации стратегий.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения.

Таким образом, конкурентные преимущества предприятия можно классифицировать по ряду признаков (таблица 1).

 

Таблица 1. Обобщенная классификация конкурентных преимуществ предприятия

 

Признак классификации

Классификационные группы конкурентных преимуществ

Стадии развития конкурентоспособности (стадия формирования)

Факторные (ресурсные), инвестиционные и инновационные

Уровни иерархии конкурентоспособности (место реализации конкурентных преимуществ и масштаб реализации)

Преимущества в производстве товара, преимущества в управлении фирмой, преимущества во взаимодействии фирм, преимущества отрасли (региона), преимущества национальной экономики (макро- и микроуровень)

Виды конкурентоспособности

Товарные, нетоварные

Сферы деятельности предприятия (область реализации, сферы проявления)

Маркетинговые, экономические, технологические, организационные преимущества партнерства

Срок действия (время реализации, время существования)

Долгосрочные (стратегические), среднесрочные, краткосрочные (тактические)

Масштаб охвата (среда формирования, факторы формирования)

Внешние, внутренние

Возможность имитации (копирования)

Уникальные (труднокопируемые), имитируемые (легкокопируемые)

Степень устойчивости (характер динамики)

Устойчивые (преимущества высокого порядка, постоянные), неустойчивые (преимущества низкого порядка, периодические, разовые)

Стадия жизненного цикла

На стадии зарождения, на стадии ускорения роста, на стадии замедления роста, на стадии зрелости, на стадии спада (упадка)

По методу формирования (получения)

Генетические (наследственные), создаваемые (обучение, перемещение, внедрение новшеств)

Возможность использования

Реальные, потенциальные

По виду эффекта

Научно-технический эффект, социальный, экономический, экологический

 

Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

В содержательном плане стратегический анализ можно представить как процесс, заключающийся в оперативной идентификации, постоянной систематизации и аналитической обработке информации о состоянии и динамике изменения внешней и внутренней среды функционирования организации с целью предоставления ее руководству рекомендаций, которые могут и должны служить формализованной основой для принятия стратегических управленческих решений в отношении объекта анализа, разработки конкурентоспособных стратегических альтернатив.

Следует сказать, что понятие стратегического анализа применимо как на уровне разработки стратегии развития страны, региона или экономики в целом (макроуровень), так и на уровне управления конкретным хозяйствующим субъектом (микроуровень). В данном случае остановимся на характеристике стратегического анализа применительно к деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

В таблице 2 представлены инструменты стратегического анализа, которые применяются для анализа и формирования конкурентных преимуществ компании.

 

Таблица 2. Инструменты стратегического анализа [10]

 

Направления стратегического анализа

Методы, используемые при проведении стратегического анализа

Анализ микросреды (внутренней среды организации)

SNW-анализ (Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли – это форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия)

Жизненный цикл товара

Жизненный цикл технологии

Жизненный цикл организации

Кривая обучения

IFE матрица (Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов)

Анализ мезосреды

(отраслевого окружения)

5 конкурентных сил Портера

Сеть ценностей (Net Value)

Жизненный цикл отрасли

EFE матрица (External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов)

Анализ макросреды

(деловой среды)

PEST или STEP-анализ (Political, Economical, Social and Tecnological – это анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды)

Интегрированный анализ внешней и внутренней среды

Матрица Ансоффа «продукт-рынок»

Матрица BCG или матрица «рост – доли рынка» (матрица Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ))

Матрица GE (матрица General Electric (Дженерал Электрик))

Матрица Arthur D. Little – ADL (матрица Артура Д. Литтла) – (жизненный цикл – конкурентные преимущества)

Матрица McKinsey и General Electric (привлекательность рынка – преимущества в конкуренции)

Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG)

SWOT-анализ (Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные, Слабые стороны компании, Возможности и Угрозы)

SPACE-анализ (Strategic Position and ACtion Evaluation matrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий)

IE матрица (Internal External – матрица внутренних и внешних факторов)

 

Поскольку стратегический анализ нацелен на обоснование стратегии развития организации, оценку рыночных позиций и выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то в своем арсенале он активно использует:

- стратегические аналитические методы (Бостонская матрица «рост – удельный вес в обороте рынка», матрица экрана бизнеса General Electric, отраслевой анализ, анализ стратегических групп, SWOT-анализ, анализ стоимостных цепочек);

- методы конкурентного анализа и анализа потребителей (анализ «слепых» зон, конкурентный анализ, анализ сегментации покупателей, анализ покупательской ценности, анализ функциональных возможностей и ресурсов, оценка индивидуальных характеристик конкурентов);

- методы анализа развития (анализ кривой опыта, анализ вектора роста, патентный анализ, анализ жизненного цикла продукции, анализ S-кривых) и др.

В заключение следует отметить, что рассматривая предприятие как систему, следует использовать системный подход и рассматривать понятие системной конкурентоспособности. То есть системная конкурентоспособность предприятия, которая основана на синергетическом взаимодействии конкурентоспособных элементов, будет больше суммы уровней конкурентоспособности всех элементов.

 

Список литературы

 

1.      Кормнов Ю. Россия в международной кооперации: оценки  эффективности // Экономист. – 2005. №10. – С. 24-31.

2.      Агалакова О. С. Повышение конкурентоспособности розничных торговых предприятий Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук г. Киров 2008

3.       Камерон К. С., Куинн Р.И.Диагностика и изменение организационной культуры Санкт-Петербург: Питер, 2001 -460 с.

4.      Зубкова А. Г., Мусаева Д. Э. Стратегический менеджмент М.: Академия, 2011г. – 240 с.

5.      Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации http://www.smanagement.ru/sman_ogl.htm

6.      Хэмел, Г. Революция в бизнесе / Г. Хэмел, К.К. Прахалад. – М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. –296 с.

7.      Мазилкина, Е.И., Паничкина, Г.Г. Управление конкурентоспособностью / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М. : Омега-Л, 2009. – 328 с.

8.      Портер, М. Конкуренция  / М. Портер. – СПб : Вильямс, 2001. – 495 с.

9.      Селюков, М.В., Шалыгина, Н.П., Савенкова, И.В. Исследование подходов к классификации конкурентных преимуществ рыночных субъектов хозяйствования  / М.В. Селюков, Н.П. Шалыгина, И.В. Савенкова // Фундаментальные исследования. – 2011. – № 8 – С. 449-454.

10.  Сотников, А.С. Основные подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ промышленных предприятий / А.С. Сотников // Экономика и управления. – 2011. – №5. – С. 243-247.