Экономические науки

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

Кунуркульжаева Г.Т., Исмагулова К.А.

Казахстан, г.Актобе, АРГУ им. К.Жубанова, Институт экономики и права

Одним из ключевых стратегических направлений социально-экономической политики страны является успешное развитие малого предпринимательства. Чем устойчивее позиции малого бизнеса в экономике и чем активнее его участие в рыночной конкуренции, тем сильнее противодействие, которое он оказывает тенденции к монополизации рынка, изначально присущей крупному бизнесу.

Адаптивность заложена в самой природе малого бизнеса. Главным преимуществом малых предприятий в условиях современного рынка является намного более гибкая, чем у крупных, реакция на быстро изменяющийся спрос. Однако уязвимость рыночных позиций малого бизнеса, обусловленная сравнительной слабостью его финансовой базы, требует от государства оказания этому сектору активной и многосторонней поддержки, без чего затрудняется использование имеющегося у него потенциала.

Организация управления малым предприятием предполагает решение таких вопросов, как создание структуры предприятия и распределение полномочий.

При этом ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные сотрудники, отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия - это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над созданием организационной структуры должна начинаться с определения целей и стратегии предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно, структура меняется тогда, когда меняется стратегия. [1]

В научной литературе достаточно широко освещены вопросы формирования организационных структур управления предприятий. Однако у малых предприятий есть своя специфика:

— ограниченность ресурсов;

— гибкость;

— маневренность;

— небольшая численность персонала.

Все это требует иного подхода к процессу проектирования организационных структур управления. [2]

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

- выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

- обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Для отечественного малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Управление такой фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся ответственность и риск предпринимательства. Глава фирмы в таком случае нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. При этом многое зависит от его целеустремленности и работоспособности. Поэтому главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его гибкости и приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

К современным организационным структурам относятся такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ представить к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1) использование информационных технологий для установления прочных контактов;

2) объединение усилий для реализации новых возможностей;

3) отсутствие традиционных границ – при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;

4) доверие – партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;

5) совершенство – поскольку каждый партнер привносит в союз «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации – это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях), например:

§ обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

§ производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;

§ обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение. Такая группа может являться «центром прибыли». Иногда это могут быть самостоятельные компании. [3]

Оптимальная структура современного управления предприятиями малого и среднего бизнеса должна быть безъядерной. В этом случае будет обеспечено формирование таких преимуществ адаптивных структур управления, как возможность сокращения численности управленческого аппарата и сопряженного повышения эффективности управления, гибкого использования компетенций персонала и формирование их в результате необходимости обеспечивать выполнение неструктурированных рабочих заданий, возможность самосовершенствования работников за счет внутригрупповой работы, возможность применения отвечающих высокой динамике внешней среды эффективных методов планирования и управления, снижение потребности в специалистах широкого профиля, формирование условий развития лидерства, появление которых является следствием возникновения адхократических тенденций в организации управления. При этом исключается возникновение ряда недостатков, присущих адаптивным структурам. Во-первых, снимается проблема двойного подчинения и связанного с ней нерационального распределения полномочий и ответственности. Во-вторых, снижается уровень конфликтности в случаях привлечения высококвалифицированной рабочей силы со специфическим профилем мотивации, так как при внедрении безъядерных структур удовлетворяется потребность данных категорий работников в самовыражении и самоуважении, наличие которых является катализатором большинства конфликтов в малых и средних предприятиях технологичной направленности. [4]

Таким образом, современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности.

Литература

1.Виханский О.С. Менеджмент. - 4-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономистъ, 2006. - 670с.

2. Федюкова Г.Х. Методический подход к обоснованию выбора и проектирования организационной структуры управления малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. 2012. №31.

3. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров/Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015.

4. Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур//Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2013. №2 (120).