Психология и социология”/1. Место психолога на производстве

Баракова А. И., д.ф.н. Рогова Е.Е.

Южный федеральный университет, Россия

Методики проведения собеседования: стремление к объективности

В настоящее время успешна та компания, которая имеет сильный кадровый состав. Безусловно, позиции компании на рынке определяют квалифицированные специалисты. Основополагающим механизмом в развитии любой компании является подбор персонала. Но как за красивым резюме и грамотной самопрезентацией во время интервью рассмотреть действительно подходящего кандидата или найти «алмаз» за стандартными фразами анкеты соискателя?

В данной статье дан обзор методик проведения интервью, претендующих на объективность, которую порой так трудно соблюдать HR-менеджеру.

Хэдхантер, бизнес-тренер, преподаватель MBA В.А. Якуба - значительная фигура современного рекрутинга – выделяет 15 видов интервью: кейс-интервью, интервью по компетенциям, интервью с использованием проективных методик, критичное и стресс-интервью, «Моменты биографии» и «Разговоры ни о чем», массовое и панельное интервью, телефонное и on-line или Skype-собеседование, серийное интервью, интервью в стиле «Бизнес-обед», аттестационное интервью, собеседование с задачами на логику [4]. Данные виды собеседований можно классифицировать как по содержанию, так и по форме, к тому же часто встречаются смешанные виды, ведь рекрутеру никто не запрещает во время Skype-собеседования использовать проективные методики и кейсы. В данном случае разделение видов интервью символично. Для рассмотрения возьмем только те виды интервью, в основе которых лежит отличие от других видов по содержанию.

Один из наиболее эффективных инструментов в подборе персонала – составление так называемых метапрограммных профилей или технология Lab-profile (проективная методика). Данная технология основывается на составлении и последующем анализе метапрограммного портрета личности кандидата, который позволяет выявить стиль мышления потенциального сотрудника, что дает возможность определить насколько может быть успешен кандидат на данной должности. Интервью с использованием такого метода требует определенной подготовки и профессионализма HR-менеджера. Более весомое значение в данном случае будут иметь не столько правильно сформулированные вопросы интервьюера, сколько умение слушать и слышать кандидата, а именно обращать внимание не на смысл сказанных кандидатом слов, а на их форму, точнее на структуру и характерное построение фраз. По мнению экспертов, методика Lab-profile позволяет с достаточной долей валидности определить мотивацию кандидата и способна в перспективе минимизировать риски при перестановке кадров. Это возможно благодаря тому, что данная методика позволяет минимизировать социально-желательные ответы со стороны соискателя, который не сможет одновременно держать под контролем и содержание речи, и характерные формы речи, и невербальные составляющие речи (позу, мимику, жесты и т.д.), в то же время анализировать поступающую информацию и ориентироваться в ситуации.

Разработчиком Lab-profile является Роджер Бейли, который подчеркивал связь между языковыми и поведенческими проявлениями психики человека. Созданный посредством техники «Язык и поведение» личностный профиль кандидата способен дать информацию об особенностях восприятия личности, ее поведения и речи. В свою очередь Роджер Бейли брал за основу труд Ноама Хомского «Трансформационная грамматика», в котором описывал процессы восприятия и модифицирования полученной информации и процессы передачи ее другим. Данная наука ставит перед собой задачу определение способов изменения синтаксиса, «перекодирование» личных, внутренних переживаний в речевую, вербальную форму [3].

Более подробно данную методику описывает С. В Иванова. «Подвох» заключается в том, что кандидату предлагается оценить не свою личность, а людей вообще. Это объясняется тем, что «проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.» [1, с. 44]. Иванова использует термин мотиваторы, которым обозначает «факторы, повышающие эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения» [там же, с. 47]. После интервью с кандидатом С.В. Иванова рекомендует делать анализ карты мотиваторов кандидата, что позволяет принять решение о том, подходит этот кандидат или нет. Карта мотиваторов может включать в себя различные комбинации вопросов из блоков «Ценности, честность, лояльность» (Почему в одних организациях люди воруют, а в других — нет?), «Коллектив, общение с людьми» (Какой коллектив работает наиболее продуктивно?), «Мотивация карьеры» (Зачем люди стремятся сделать карьеру?), «Конфликты» (Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?), «Клиенты» (Какой клиент является наиболее проблемным для компании?), «Руководитель» (Каким должен быть идеальный руководитель?), «Сотрудник» (Каким должен быть хороший сотрудник?).

В своей книге С.В. Иванова дает также подробное описание другой методике - case-интервью (ситуационное интервью): «методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации». Ситуационное интервьюирование (situational interviewing — SI) разработано Гэри Лэсэмом и его коллегами. [2, с. 67] Позже данный вид структурированного интервью получил название case-интервью. Эта форма интервьюирования базируется на теории постановки целей и исходит из представления, что «намерения или цели — предвестники поведения человека» [2, с. 68]. Используя данную методику можно проверить конкретные навыки («Определите целевую группу для данного товара»), ценности и взгляды («Вы знаете, что Ваш коллега говорит о Вас плохо за спиной и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?»), а также модели поведения и индивидуально-личностные качества («Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед Вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Поясните Ваши действия») [1, с. 47]. Для того чтобы качественно проводить отбор кандидатов с помощью данной методики рекрутеру необходимо соблюдать ряд правил. В первую очередь нужно оценить качество используемого кейса, так как содержание кейса и предполагаемая проблема могут не соответствовать задачам должности в данной компании. Лучше, если рекрутер самостоятельно или вместе с руководством участвует в разработке кейсов, чтобы приблизить кандидата к реальной рабочей ситуации. Для того, чтобы избежать социально-желательных ответов, ситуационное интервью имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов. При оценке кандидата следует помнить, что «правильных» или «неправильных» ценностей, качеств и моделей поведения не существует и ответы кандидатов не могут быть правильными или неправильными, а лишь подходящими или не подходящими для данного конкретного случая.

При отборе персонала HR-менеджерами и консультантами очень часто используется другой вид структурированного интервью - интервью по компетенциям. Данный вид интервью, разработанный Томом Джэнцем, основан на версии шаблонной модели поведения (Patterned Behaviour Description Interviewing — PBDI). Метод основан на предположении о том, что будущее поведение кандидата возможно предугадать по его поведению в прошлом, и исходит из эмпирического трюизма, что «прошлое поведение — основа для предсказания будущего поведения» [2, с. 67]. Под компетенциями в данном случае подразумевают как индивидуально-личностные качества (коммуникабельность, стрессоустойчивость, лидерские качества, креативность и т.д.), так и умения и навыки (умение работать в команде, умение вести переговоры и т.д.). Кандидатам предоставляется описание ситуации и предлагается объяснить, как они вели себя в прошлом в этой или подобной ситуации. Метод построен на выявлении соответствий моделей поведения кандидата определенным критериям успешности. Данный метод содержит структурированный перечень вопросов, целью которых является выявление определенного опыта и способностей в области той работы, для которой отбирают кандидатов («Расскажите о том, как Вы разрешили конфликтную ситуацию с клиентом» или «Расскажите о том, как Вы использовали свои творческие способности для решения определенной проблемы»). Цель такого интервью – выявление характеристик кандидата, важных для выполнения данной работы.

Реже используется в практике стрессовое интервью, являющееся одним из самых сложных методов проведения собеседования. Как метод стресс-интервью сформировался только в середине прошлого века в недрах военных ведомств и предназначался для решения задачи набора и проверки кадрового состава. Постепенно область применения стресс-интервью расширилась. Суть методики заключается в том, чтобы с помощью определенных вопросов или искусственно созданных условий создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. К примеру, можно задать вопрос кандидату «Вы до сих пор не замужем потому, что у Вас такой скверный характер?» или просто заставить его ждать в коридоре в течение одного-двух часов, якобы менеджер по подбору персонала задерживается и обещает подъехать с минуты на минуту.

Сложность проведения такого вида интервью заключается в умении HR-менеджера грамотно использовать раздражители. К тому же очень важно умение специалиста по подбору персонала вывести кандидата из стресса, чтобы избежать негативных последствий. К сожалению, есть опасность в том, что за недостатком опыта многие специалисты, поддавшись азарту, могут не только испортить настроение своему собеседнику, но и «отпугнуть» его, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем и испортив репутацию своей компании. Существует иная форма собеседования – критичное интервью. В его основе лежат приемы, при помощи которых HR-менеджер раскрывает неприятные моменты трудовой биографии соискателя. Специалист по подбору персонала может задать вопрос из серии: «За какую сумму Вы готовы поделиться с конкурентами клиентской базой своей компании?» или «А Вы не врете, что проработали семь лет в сфере продаж?». Данный вид собеседования аналогичен предыдущему, но в своем арсенале имеет более щадящие, «смягченные» методы.

В рамках данной статьи удалось рассмотреть основные виды интервью и способы оценки кандидатов с точки зрения их объективности. Положительные и отрицательные стороны данных методов отражены в Таблице 1.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны

методик проведения собеседований

Методика	Плюсы	Минусы
Технология Lab-profile (проективная методика)	— Высокая валидность. — Минимизация социально-желательных ответов со стороны соискателя. — Эффективность при выяснении уровня и направленности мотивации кандидата, его склонности к конфликту, политике честности, предпочтениям по коллективу, уровня лояльности.	— Требует особой подготовленности интервьюера. — Требует детальной проработки вопросов. — Для выяснения уровня профессиональной компетенции проективные вопросы малорезультативны.
Интервью по компетенциям	— Акцентирование вопросов на прошлом опыте. — Акцент на поведении. — Релевантность (соответствие) требованиям предстоящей работы.	— Невозможность применения к кандидатам без опыта работы.
CASE-интервью (ситуационное интервью)	— Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании. — Стандартный набор вопросов, ответы оцениваются сопоставлением с набором «эталонных» ответов.	— Высокая вероятность получения социально желательных ответов.
Стресс-интервью, критичное интервью	— Выявление стрессоустойчивости, коммуникабельности, гибкости поведения и т.п. — Единственный метод отбора кандидатов в компанию, которая ведет агрессивную политику по завоеванию рынка. — Эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент). — Помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях.	— Неумелое или неуместное использование методики может негативно отразиться на ходе собеседования, а также навредить психике кандидата. — Метод возможно применять только при поиске кандидатов на такую должность, где стрессоустойчивость является ключевой компетенцией и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. — Метод производит неприятное впечатление на соискателя и может навредить репутации компании.

Анализируя положительные и отрицательные стороны рассмотренных выше методик можно прийти к выводу, что не существует «идеальной» методики, используя которую можно было бы объективно оценить кандидата. В приведенной выше таблице мы расположили методики, на наш взгляд, в порядке убывания эффективности, исходя из всех положительных и отрицательных сторон. Такое ранжирование условно, т.к. эффективность одной и той же методики при разных профилях вакансий может отличаться. К примеру, при отборе кандидатов на вакантное место руководителя отдела продаж выявить профессиональные навыки соискателя можно с помощью интервью по компетенциям, тогда как при отборе на вакансию менеджера по продажам, профиль которой не требует опыта работы, данный вид интервью будет не эффективен. Проективная методика может «спасти» практически в любой ситуации при условии высокой квалификации специалиста по подбору, поэтому, на наш взгляд, данная технология проведения интервью должна возглавить перечень методик, претендующих на объективность при отборе и оценке персонала, хотя и она может быть малорезультативна при определенных условиях. Что касается критического и стресс-интервью, на наш взгляд данные методики должны завершить список, т.к. они имеют узкую направленность и применяются только в исключительных ситуациях.

Сегодня подбор персонала в большинстве случаев, особенно в малом бизнесе, происходит с опорой на личную интуицию специалистов по подбору персонала и руководителей, в результате чего страдает объективность оценки кандидатов. В данной статье мы попытались сделать обзор основных методик проведения интервью, которые позволили бы объективно оценить кандидата, и проранжировать их. Но чтобы избежать ошибок при отборе и оценке персонала нужно не просто грамотно использовать определенную методику, а по возможности применять комплекс методик, т.е. каждое предположение проверять 3-4 раза, используя различные методики в зависимости от цели интервью. Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что от правильной оценки персонала зависит конкурентноспособность организации и успешность ее деятельности. Поэтому для формирования кадрового состава интуитивные методы оценки и отбора персонала неприемлемы.

Литература:

1. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. / Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. – М.: Вершина, 2005.

3. Хомский Н. Язык и мышление. М., 1972.

4. Якуба В.А. Собеседование в деталях [Электронный ресурс] / Режим доступа: http:// www.VladimirYakuba.ru