Студ. Кірпічонок Д.І.

Національний університет харчових технологій

ПРОЕКТНІ РАМКИ В КОНТЕКСТІ ІНТЕРЕСІВ РІЗНИХ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Одним з ключових аспектів, що зумовлює ефективне управління проектом, є визначення його рамок і змісту. Від цього залежать обсяги фінансування, оцінка очікуваних результатів, учасників, встановлення основних етапів виконання і контрольних точок тощо. Це питання безпосередньо пов’язане з визначенням фаз життєвого циклу проекту, щодо яких не існує єдиного підходу, проте суттєві розбіжності у сприйнятті проектних меж і завдань різними стейкхолдерами призводять до значних непорозумінь та складнощів, що виникають при обгрунтуванні та реалізації проектних рішень.

Широкого розповсюдження в теорії і практиці набула концепція Світового Банку, за якою у проектах виділяють три основні фази - передінвестиційну, інвестиційну і експлуатаційну. Експлуатаційна фаза передбачає такі етапи як введення в експлуатацію, заміна устаткування або розширення масштабів діяльності. Це означає, що в рамки проектного циклу входить досить тривалий час використання введених в дію активів.

Аналогічна позиція простежується в літературі з фінансового менеджменту, де при проведенні фінансової оцінки інвестиційних проектів розглядається їх тривалість, включаючи, як правило, біля 5 років після здійснення інвестицій, і розраховується NPV на основі грошових потоків, які отримуються під час поточної експлуатації об’єктів інвестування.

Ця позиція певною мірою суперечить визначенню сутності проекту як унікальної роботи (тому що на етапі експлуатації відбувається непроектна операційна діяльність) і відповідних його фаз, до яких входять фази обґрунтування і ініціації проекту, планування, реалізації і завершення, що зазначаються більшістю фахівців з проектного менеджменту.

Чим пояснюються такі розбіжності і досить широкі трактування фаз життєвого циклу проекту, які зумовлюють його часові рамки і змістовне наповнення, що не відповідають характерним ознакам проектної діяльності? Це зумовлене широким колом стейкхолдерів проекту, які мають різні інтереси і відіграють кожний свою роль у його реалізації.

Чому ініціатори, замовники, інвестори проекту значно розширюють його часові рамки і включають в проектні межі фазу експлуатації? Бо саме на цьому етапі починають генеруватись позитивні грошові потоки, що покривають початкові інвестиції і приносять додаткові вигоди, або ж ні, без такого аналізу інвестору/замовнику неможливо прийняти рішення про відкриття проекту. Так само Світовий Банк, як кредитор, зможе вважати проект завершеним, коли поверне собі авансовані кошти, а це відбувається також під час експлуатації створеного об’єкту. Тому для цієї групи стейкхолдерів межі проекту значно ширші і охоплюють значний проміжок часу після завершення безпосередньо інвестиційних робіт.

Для менеджера проекту і його команди, що відповідають за створення «продукту проекту» і освоєння виділених капіталовкладень, проект завершується, коли починається використання нових потужностей. Стадія експлуатації – це вже справа операційних менеджерів, які виконують поточні завдання з виробництва необхідної ринку продукції на введених в дію об’єктах.

Дуже часто на практиці навіть в середині команди немає однозначності щодо розуміння змісту проекту в частині його фінального результату. Технічні служби прагнуть обмежити його рамки пуско-налагоджувальними роботами та випуском пробної партії, а для замовника і споживача проекту важливо отримати певний комерційний результат, тому вони вбачають в якості невід’ємної складової проекту певні маркетингові та збутові акції.

Для уникнення подібної ситуації з нечітким усвідомленням проектних рамок за часом і змістом необхідно вводити в практику діяльності вітчизняних підприємств підготовку основного документа стадії ініціації – Статуту проекту (який ще називають «Проектне завдання» чи «Технічне завдання»), де фіксуються основний результат (продукт проекту), його основні фази і контрольні точки.

Окрім того, важливим завданням є забезпечення післяпроектного моніторингу і аудиту проекту на стадії експлуатації з метою оцінки ефективності і фактичних комерційних, фінансових, екологічних результатів. Така робота ускладнюється тим, що на цьому етапі менеджера проекту і команди вже не існує, відповідальність за збір і аналіз необхідної інформації розпорошується між різними підрозділами і за відсутності необхідної координації і ресурсного забезпечення вона або зовсім не ведеться, або має досить поверхневий і формальний характер. Таким чином, замовник/інвестор не в змозі об’єктивно оцінити, чи виправдав проект їх очікування, чи були досягнуті заплановані під час обґрунтування показники і яки уроки має винести компанія і всі залучені до проекту сторони на майбутнє. Тому пропонується після завершення безпосередньо проектної діяльності залишати за куратором (спонсором) проекту відповідальність за ведення такого аудиту і підбиття підсумків інвестиційного проекту у довгостроковій перспективі.

Література:

1. Клейнер Г.Б. Развитие теории экономических систем и ее применение в корпоративном и стратегическом управлении / Препринт #WP/98/2010 - М.: ЦЭМИ РАН, 2010. – 69с.

2. Экономический потенциал административных и производственных – систем. Монография / Под об-щей ред. О.Ф. Балацкого. – Сумы: Университетская книга, 2006. – 973 с.

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.