к.е.н., доцент Ющишина Л. О., Марців Т. Ю.

Східноєвропейський національний університет ім. Лесі Українки, Україна

ЕТАПИ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНТРОЛІНГУ на

ПІДПРИєМСТВі

У ринкових умовах господарювання значно зростає роль контролю, він забезпечує досягнення узгодженості й синхронізації зусиль виконавців, виявлення розбіжностей і протиріч у їхній діяльності, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню фінансової, виконавської й трудової дисципліни. На сьогоднішній день недосвідчене та неякісне управління підприємством значно знижує його конкурентоспроможність. Контролінг як засіб ефективного управління, передбачає не тільки спостереження за факторами зовнішнього середовища (процесами, що відбуваються на ринках збуту, закупівель, робочої сили і капіталів) і відповідну на них реакцію та управління внутрішніми процесами, які здійснюються безпосередньо на підприємстві, а також і здатність керівництва передбачити наперед динаміку зовнішнього середовища і заздалегідь розробити певну програму заходів, яка дозволить уникнути негативних наслідків або вчасно зреагувати на нові можливості для розвитку підприємства. Контролінг – спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [1]. Головна мета контролінгу – орієнтація управлінського процесу на досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Впровадження системи контролінгу на підприємстві спрямовано на майбутнє, тобто її завданням є не лише звіт про фактично здійснені витрати або отримані прибутки, а забезпечення менеджменту підприємства повною і якісною інформацією для прийнятя рішень щодо планування майбутніх доходів і витрат. Для здійснення контролінгу як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Такими службами є відділ контролінгу. Фахівці, що реалізовують функції контролінгу на підприємстві, називаються контролерами. Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів. Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів впровадження контролінгу є поетапна зміна інформаційних потоків підприємства. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення [2].

Перший етапи – цілепокладання. На даній стадії визначаються цілі впровадження контролінгу на підприємстві, представлений можливий перелік цілей. Основними цілями можуть бути збільшення конкурентоспроможності підприємства, скорочення часу, необхідного керівництву для ухвалення обгрунтованих тактичних і стратегічних рішень, підвищення якості ухвалюваних рішень, скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві, вироблення обгрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців, тощо. На другому етапі – впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності, вирішуються такі завдання:

– своєчасного отримання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства;

– поліпшення взаємодії між підрозділами;

– скорочення часу ухвалення управлінських рішень;

– поліпшення мотивації співробітників;

– зниження трудомісткості облікових операцій;

– зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;

– оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства.

На третьому етапі – впровадження процедур планування, виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів.

Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування. Розрізняють цільові плани в яких передбачають матеріально-речові цілі (вироблювані товари і послуги), вартісні цілі (фінансовий результат, вимоги до ліквідності, левериджу, обороту), соціальні цілі (відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості). Стратегічні плани передбачають складання плану полів бізнесу, функціональної і регіональної стратегії, та планів вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства, структури управління. Оперативні плани в свою чергу охоплюють асортиментно-продуктовий план, плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, персонал, основні засоби) та планові проекти [3].

На четвертому етапі – впровадження процедур і механізмів контролю, вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження. На нашу думку, використання методів впровадження контролінгу із застосуванням поетапної зміни інформаційних потоків дозволить підприємству забезпечити спрямування оперативних фінансово-економічних розрахунків на підтримку та обґрунтування стратегічних рішень; сформувати систему інформаційної підтримки управлінських рішень, що покликана забезпечити попередження критичних ситуацій на підприємстві; моніторинг методик планування, аналізу, контролю, інформаційного забезпечення процесу управління підприємством з метою підвищення ефективності їх використання та їх вдосконалення; координацію зусиль структурних підрозділів на досягнення загальних цілей підприємства; вдосконалення системи управління підприємством шляхом виявлення та ліквідації вузьких місць; цільову орієнтацію діяльності підприємства.

Література

1. Левицька І.В. Моніторинг як інформаційне забезпечення контролінгу підприємства / І.В. Левицька,І. В.Житник. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://intkonf.org

2. Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский и др. – М.: «Финансы и статистика», 2004. – 256 с.

3. Гребець О.Б. // Контролінг як сучасна система управління / О.Б. Гребець // Економіка та держава. – 2009, № 12.