Економічні науки/10. Економіка підприємства

Кравченко А.С.

Національний технічний університет України «КПІ імені Ігоря Сікорського», ФБМІ

Науковий керівник: д.е.н., проф. О.І. Іляш

Особливості прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності

Загальноприйнято, що рішення приймаються в умовах невизначеності за умови неможливості оцінки ймовірності потенційних результатів, складності факторів, наявності релевантної інформації та зміни закономірностей. Саме тому невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Зауважимо, що невизначеність, що супроводжує процес прийняття рішень, може бути обумовлена не тільки ситуацією, але й відповідальною особою, яка приймає рішення. Об'єктивно ситуація прийняття рішення може бути цілком визначена і передбачувана, але суб'єктивно є невизначеною. Це пояснюється тим, що різні люди неоднозначно сприймають одну і ту ж ситуацію, не володіють достатніми знаннями та досвідом, мислять непослідовно і суперечливо, нечітко оцінюють наслідки альтернатив і т.д. [1, c.1].

Виникає в силу недостатньої вивченості деяких явищ, що мають об'єктивний характер і супроводжують процес прийняття управлінських рішень. У цьому випадку має місце так звана об'єктивна середу, а пов'язана з нею невизначеність називається природною. Прикладами такої невизначеності служать економічні умови, політична обстановка, поведінка споживачів, соціально культурні, природно-географічні та інші фактори, які вважаються невизначеними, проте не носять характеру свідомої протидії.

Причини невизначеності середовища

Виникає при наявності цілеспрямованої протидії інших осіб або організацій, способи дій яких невідомі. Невизначеність, обумовлену поведінкою інших осіб, які переслідують власні цілі, називають поведінковою невизначеністю. Оскільки прийняття рішень у подібних ситуаціях засноване на використанні принципів теорії ігор, то невизначеність такого роду інакше називають ігровий. Найбільш яскравий приклад ігровий невизначеності - це поведінка конкурентів.

Рис. 1. Причини невизначеності середовища [1, c.1]

Зауважимо, що для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування таких рішень рішень використовують методи теорії статистичних рішень (ігри з природою) та методи теорії ігор.

Варто звернути увагу, що модель задачі теорії статистичних рішень можна описати так: якщо існує

(1)

сукупність можливих станів природи, а

(2)

сукупність можливих стратегій керівника, тоді складемо матрицю, кожний елемент якої Rij -є результатом і-ої стратегії за j-ого стану природи. В процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних відомостей вибрати стратегію, яка забезпечить максимальний виграш за будь-яких станів природи [2, c.1]. Отже, в задачах теорії статистичних рішень існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії [3, c.2]:

1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Критерій передбачає вибір саме такої альтернативи, яка із всіх несприятливих варіантів розвитку подій набуває найбільшого з мінімальних значень (значення ефективності краще зі всіх гірших). Ним користуються суб’єкти, не схильні ризикувати в принципі. Вид у математичному вигляді:

(3)

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерія, правило полягає у виборі альтернативи, яка із всіх сприятливих ситуацій розвитку подій має найбільше з максимальних значень (значення ефективності краще з кращих). Використовується суб’єктами, схильними до ризику.

Математичний вигляд:

(4)

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). Це взаємодія двох попередніх правил шляхом зв’язування максимуму мінімальних значень альтернатив. Використовується суб’єктами, які хочуть максимально точно ідентифікувати ступінь своїх конкретних ризикових переваг шляхом задання значення альфа-коефіцієнта.

Математичний вигляд:

(5)

4. Критерій Лапласса. Передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект. Математичний вигляд:

(6)

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерія передбачає вибір альтернативи, яка мінімізує величину максимальних втрат по кожному з можливих рішень і використовується суб’єктами, не схильними до ризику. Математичні обчислення:
1. Побудова матриці втрат. Втрати bij при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:

bij (7)

6. Вибір кращої стратегії за формулою:

[3, c.3]. (8)

Додамо також, що ситуації, з якими зіштовхуються підприємства, неоднакові, тому їм відповідають різні рівні невизначеності, що класифікуються за ступенем простоти та складністю обставин, ступенем стабільності або нестабільності (динамічності) подій. Розглянемо деякі з них:

- принцип «просте - складне» має відношення до кількості та неподібності зовнішніх елементів, пов’язаних із діяльністю організації;

- принцип «стабільне - нестабільне» має відношення до темпів зміни середовища. Організації можуть діяти там, де зміни одного або багатьох факторів відбуваються повільно / швидко;

- стан «складне – стабільне» середовище характеризує незначний ступінь невизначеності. При зовнішньому аудиті необхідно враховувати велику кількість факторів, проаналізувати та оцінити їх вплив на діяльність організації. Однак в подібному середовищі зовнішні фактори не змінюються швидко та неочікувано, їх можливо передбачити;

- стан «просте - нестабільне» середовище характеризується поступовим зростанням рівня невизначеності. Хоча організація може мати лише декілька факторів зовнішнього впливу, їх зміни важко передбачувані та несподівано реагують на ініціативи організації;

- стан «складне - нестабільне» середовище характеризується найвищим рівнем невизначеності. Одночасна зміна декількох факторів характеризує стан турбулентної невизначеності.

Відповідно, ефективна стратегія потребує вибору стратегічної установки, яка визначає стратегічний намір відносно теперішнього та майбутнього стану галузі: формування ринку; адаптація до майбутнього; резервування права ходу. У той же час створення та використання в практиці менеджменту систем підтримки прийняття рішень є одним із важливіших умов успішного функціонування підприємства. У той же час чітке визначення рівня невизначеності оточуючого середовища підприємства дозволяє керівництву обирати аналітичні інструменти, які допомагають приймати ефективні рішення на кожному з них, а також забезпечує системне розуміння невизначеності, з метою встановлення її впливу на вибір стратегії [5, c.2].

Література:

1. Прийняття рішень в умовах невизначеності ризику/ Підручники для студентів онлайн 2015 – 2017// [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://stud.com.ua/45785/menedzhment/priynyattya_rishen_umovah_neviznachenosti_riziku

2. Коряшкіна Л.С. Моделі й методи прийняття рішень/ Л.С. Коряшкіна // Посібник для студентів вищих навчальних закладів- 2014,245-252 с.

3. Менеджмент – конспект лекцій (КНЕУ). [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://ellib.org.ua/books/management/men_l_kneu/index.html

4. Методи обґрунтування управлінських рішень/ Конспект лекцій з курсу "Теорія менеджменту" // Режим доступу: http://efaculty.kiev.ua/men.htm

5. Соломянюк Н. М. Алгоритм прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності / Н. М. Соломянюк // [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.rusnauka.com/5._NTSB_2007/Economics/20394.doc.htm

6. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоурі Франклін Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі // Пер. з англ., М.: "Дело ЛТД",Режим доступу: http://infotour.in.ua/meskon_full.htm

7. Прийняття рішень в умовах невизначеності/ Навчальні матеріали онлайн 2010-2017. // [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://pidruchniki.com/1284051140747/buhgalterskiy_oblik_ta_audit/priynyattya_rishen_umovah_neviznachenosti#845

8. Кундышева Е. С. Экономико-математическое моделирование / Е. С. Кундышева// 2012. – 424 с.