Стаценко С. В.

Аспирант Северо-Кавказского Государственного Технического Института

Планирование как один из способов достижения рентабельной работы предприятия.

Россия вступила в новую жизнь эпохи перемен. Переход России от бывшей централизованно-плановой системы к рыночным отношениям больше ста­вит вопросов, чем находит ответов. Сейчас наиболее важной становится проблема управления капиталом - нужно искать детальный подход для ее решения. Важным связующим звеном капитала являются оборотные средства. Именно в рыночных отношениях нужно грамотно и эффективно их использовать и управлять ими для обеспечения финансовой состоятельности предприятия.

Устойчивое положение предприятия на рынке характеризует и свидетельствует об умелом обращении с оборотным капиталом.

Старая плановая система наделяла предприятия основными и оборотными  средствами, приравнивая их к собственным средствам предприятия, и в ма­лой степени ориентировалась на спрос.

Рыночные условия не терпят ошибок. Только проводимый детальный финансовый анализ способен решить проблемы предприятия.

Характерная для рыночных условий частная собственность на средства производства ставит на первый план выбор правильной стратегии и тактики работы предприятия, приоритеты и цели хозяйственной деятельности предприятия, а также критерии их оценки.

Главной целью, приоритетной для развития предприятия, является увеличение прибыли и повышение эффективности производства.

Показателями, характеризующими деятельность предприятия, являются прибыль и рентабельность, хотя получение прибыли связано с определенным риском.

Для рентабельной работы и получения прибыли, предприятию необходимо грамотно управлять своим капиталом. Один из способов достигнуть этого – это планирование (бюджетирование).

Одной из основных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски и останавливаются на предлагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых   на   западных   предприятиях,   имеющих   многолетний   опыт планирования.

Планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию; какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей, для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их нейтрализации.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

Отсутствие ясных целей и понимания перспектив развития предприятия у руководства, трудности при определении потребности в текущих ресурсах, отсутствие системы предоставления достоверной информации в нужное время вот только часть проблем, возникающих на предприятиях, так как без современной системы планирования руководство большинства предприятий, как правило, нечетко представляет себе перспективы развития своих компаний. Для нормального же развития предприятия должны быть определены цели, критерии, позволяющие сказать, что поставленные цели достигнуты, определены временные рамки достижения целей и спланированы человеческие, производственные и финансовые ресурсы. К сожалению, сегодня на российских предприятиях продолжают разрабатывать различные планы, не пригодные для эффективного управления основным и оборотным капиталом в условиях рынка.

Обобщая вес вышесказанное, можно сделать вывод, что в современных условиях необходимо изменение традиционной системы планирования и внедрение в практическую деятельность российских предприятий, современной системы планирования производственной, хозяйственной и финансовой деятельности организаций, позволяющей адекватно реагировать на изменения рынка. В международной практике, в отличие от отечественной, отправной точкой процесса планирования является планирование продаж. Наши плановики как правило, сначала рассчитывают величину затрат на единицу продукта, устанавливают наценку, позволяющую получить необходимую прибыль и затем рассчитывают цепу продажи продукта. На предприятиях в иностранных государствах процесс планирования происходит с точностью «до наоборот». Сначала в результате маркетинговых исследований выясняется наиболее вероятный объем продаж и цены, по которой потребитель готов приобретать продукт, затем рассчитывается объем производства продукта, позволяющий насытить рынок и в последующем планируется потребность в трудовых, материальных и финансовых ресурсах.

В хорошо управляемых компаниях распространены бюджетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные системы, зародившиеся довольно давно, в настоящее время достигли «зрелого» возраста и широко распространились в различных организациях, несмотря на недооценку их некоторыми финансовыми и учетными работниками. Первоначально, как показывает практика, в управлении малым предприятием доминирует личное наблюдение. Руководитель наблюдает, выслушивает, изучает ситуацию и делает выводы о ситуации на предприятие, о поведении персонала и т.д. На следующем этапе начинают привлекаться отчетные данные, например для анализа доходов и расходов организации. Для оперативного управления, из учетных записей, можно извлечь информацию об объеме продаж, процессе снабжения, денежных ресурсах, запасах материальных ценностей, состоянии дебиторской и кредиторской задолженности. Сравнительный анализ, особенно при рассмотрении нескольких производственных периодов, помогает оценить деятельность различных подразделений и наметить пути ее совершенствования.

У управляющего  возникает потребность  сравнивать отчетные данные текущего периода с плановыми, таким образом, может быть сформирована система бюджетирования, которая помогает расширить и прояснить новые горизонты, предсказать возможные неудачи и дать возможность найти пути их нейтрализации.

Бюджет — это качественное выражение плана, инструмент, координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений. Необходимо отметить, что процесс бюджетирования не является особенностью только крупных организаций. Он вполне может применяться и субъектами малого бизнеса. Дело в том, что малые предприятия более подвержены риску, так как, как показывает практика, у них недостаточно оборотных средств для оплаты постоянных расходов. Одним из способов борьбы с неуверенностью является система бюджетов, включающая в себя большинство контрольных систем. Бюджеты являются основой планирования, выработки контрольных критериев и способом улучшения координации.

Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который   необходимо привлечь для достижения данной цели.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой. Согласно концепции В.Н, Самочкина, бюджет «...представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия: альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов...»

Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет, определяют бюджет как финансовый план действий и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

Проанализировав труды Российских ученых видно, что целый ряд ведущих экономистов сходятся во мнении о том, что посредством бюджетирования выполняются такие две функции управлении как планирование и контроль. Исходя из общепризнанных определений функций управления, бюджетирование позволяет реализовать такие функции управления как:

1.   Планирование.

2.  Контроль.

3.  Координирование,

4.  Стимулирование.

Бюджетирование действительно позволяет планировать не только финансовые результаты, но и потребность в финансовых ресурсах, необходимых для осуществления производственной, маркетинговой и финансовой деятельности организации. Несомненно и то, что функция контроля присуща процессу бюджетирования, т. к. бюджет позволяет оперативно осуществлять сравнение плановых показателей с достигнутыми. Функция координации реализуется при бюджетировании т.к. в процессе разработки и исполнения бюджетов как правило совместно участвуют несколько отделов и служб организации. Бюджетирование позволяет стимулировать деятельность всех подразделений организации, т.к. побуждает управленческий аппарат предприятия к соблюдению установленных бюджетами лимитов, к выполнению производственных и маркетинговых планов к достижению запланированных финансовых результатов.

Практический опыт составления  бюджетов    на, предприятиях, обобщенный многими авторами, позволяет выделить ряд основных принципов бюджетирования:

1.                  Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», т. к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2.                  Установление      приоритета      в      отношении      задачи      координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов  в наиболее выгодном направлении.

3.                  Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4.                  Ответственность, предусматривающая  передачу каждому  подразделению функции контроля за  исполнением своей части  бюджета    вместе с полномочиями осуществлять при необходимости     координирующие мероприятия.

5.                                     Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода.

К указанным принципам, по моему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

6.                                     Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7.                                     Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

8.                  Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с конечными целями его существования. При этом, как правило, о6еспечиваются не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Бюджетирование позволяет планировать не только пассивы предприятия, затраты, связанные с производственно-хозяйственной, маркетинговой и финансовой деятельностью предприятия, не только планировать будущий финансовый результат, но и планировать состояние и структуру оборотных, активов хозяйствующих субъектов, без которых предприятие не способно функционировать и развиваться.

 

Список литературы:

1.                  Бородина Е.И. Финансы предприятия. - М.:ЮНИТИ, 1995;

2.                  Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. / Под ред. Шеремет А. Д. М.: Экономика, 2000.

3.                  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.; М.: ИП «Экоперспектива», 2001.