Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Начальник юридического отдела ОАО «НАК «Азот» Черковская И.П.

ОАО «Новомосковская акционерная компания «Азот», Россия

Эффективность маркетинговых систем на промышленных предприятиях России

В настоящее время в промышленности практически не осталось предприятий, которые бы не внедрили маркетинговые службы. Но, как показывает практика, эффективность подобных служб на большинстве промышленных предприятий чрезвычайно низка. Можно говорить о возникновении потребности в совершенствовании систем маркетинга. Особенно эта потребность возрастает, когда маркетинга, как такового, нет, а есть отдел рекламы, отдел сбыта, планово-экономический отдел, иногда отдел перспективного планирования. Именно такая ситуация сложилась на одном из предприятий химической отрасли ОАО «НАК «Азот»: предприятие имеет отделы сбыта, логистики, которые находятся в подчинении директора по закупкам и логистике, а также отдел продаж, находящийся в непосредственном подчинении исполнительного директора. Служба маркетинга на предприятии отсутствует.

Необходимость организации системы маркетинга на промышленном предприятии вызвана потребностью в инновационных маркетинговых стратегиях. Автор придерживается точки зрения, что успешными являются не те организации, которые стремятся гармонично адаптироваться к данной среде, а те, которые могут справиться с нестабильностью и эффективно использовать возникающее напряжение как катализатор для создания новых возможностей и новой среды.

По нашему мнению маркетинговая система предприятия способна дать толчок процессу формирования стратегии. Маркетинг – это и начало (побудительный мотив), и конец (реализация) стратегии бизнеса.

В ходе разработки эффективных стратегий поведения ключевым вопросом становится определение проблем в области маркетинга, не позволяющие предприятию добиться высокой конкурентоспособности. Анализ, проведенный автором на примере ОАО «НАК «Азот», показал наличие следующих проблем:

1. Продуктово-рыночные направления – стратегические бизнес-единицы (СБЕ) не отражены в структуре и процессах маркетинга.

Это делает работу системы маркетинга и сбыта на ключевых рынках совершенно неэффективной и неповоротливой. Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику.

2. Коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж.

Даже если не обращать внимания на слишком широкий ассортимент, маркетинговые коммуникации осуществляются в крайне ограниченном объеме. Кроме того, в связи с первой проблемой они совершенно не концентрированы, распылены по всем сегментам рынка.

3. Дисбаланс в сторону аналитики в сравнение с активными действиями.

Значительную часть времени работников отделов сбыта и продаж занимают аналитические процессы и работа с документацией. При этом катастрофически не хватает кадров.

4. Сложная, противоречивая и низкоэффективная структура маркетинга.

Ответственность за всю систему маркетинга и сбыта на предприятии не закреплена за конкретным руководителем, поэтому вопросы решаются через систему согласования и совещаний по множеству различных вопросов. Отсутствует единый координирующий орган либо руководитель, отвечающий за принятие и реализацию стратегических решений. При этом вопросами стратегического маркетинга занимаются все отделы, начиная от менеджеров по продажам и заканчивая сотрудниками лаборатории. В результате основные процессы маркетинга становятся запутанными и неконтролируемыми.

5. Отсутствие оценки эффективности работы в сфере маркетинга и сбыта.

Нет целостной системы оценки и улучшения результатов маркетинговых мероприятий, поэтому их эффективность довольно низка. Анализ эффективности отсутствует на всех трех уровнях системы маркетинга: оценка процессов стратегического маркетинга, оценка процессов оперативного маркетинга, оценка эффективности реализации маркетинговых планов.

6. Ценовая политика неэффективна.

Политика ценообразования разрозненна, не способствует привлечению новых клиентов, что является следствием проблем 1 и 4. Бывают случаи, когда товар продается по цене, установленной планово-экономическим отделом, которая соответствует целевой норме рентабельности, тогда как в действительности такая цена оказывается в несколько раз ниже рыночной.

7. Отсутствие мотивации персонала на улучшения и совершенствование собственной деятельности.

Слабая структурированность системы маркетинга приводит к размытым целям отделов и конкретных сотрудников. Очень сложно оценить роль каждого сотрудника в общем процессе. Отсюда неэффективная система мотивации и контроля личной эффективности.

Как показывает практика, выделенные проблемы характерны для многих промышленных предприятий. При этом описанные проблемы чаще всего в том или ином виде осознаются руководством предприятия. Они же должны стать основой формирования новой маркетинговой стратегии поведения организации. В частности, в рассматриваемом случае они нашли отражение в ключевых задачах, поставленных перед руководителями «маркетинговых» служб: эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ; более качественное изучение потребностей клиентов; установление долгосрочных отношений с потребителями; активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания; эффективное использование рекламы.

Далее сформулированы ожидаемые и подтвержденные практикой результаты проекта по реструктуризации маркетинга.

1. Высвобождение до 30% расходов на маркетинговые процессы, сокращение трудозатрат на их выполнение.

2. Сокращение заведомо бесперспективных продуктово-рыночных направлений. Перераспределение маркетинговых расходов на более прибыльные направления дает увеличение эффективности маркетинговых коммуникаций на 60-70%.

3. Повышение прозрачности системы маркетинга, что позволяет эффективно управлять развитием предприятия, оценивать результативность маркетинговых подсистем, повышать личную ответственность, мотивацию и активность сотрудников маркетинга и сбыта.

4. Реорганизация также позволяет сократить излишний документооборот и связанные с ним непроизводительные функции служб и отделов.

5. Существенный рост конкурентоспособности ключевых стратегических бизнес-единиц, вследствие чего доля рынка и оборот увеличивается на 15%.

Таким образом, предложенный проект организации системы маркетинга на крупном промышленном предприятии химической отрасли ОАО «НАК «Азот», позволит, на наш взгляд, повысить эффективность и конкурентоспособность предприятия в будущем.