Сенчилов А.С., Пожарницкая О.В.
Магистрант; к.э.н., доцент кафедры
экономики природных ресурсов, Институт природных ресурсов,Томский
политехнический университет
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОГО
КОМПЛЕКСА
Аннотация
Данная статья
посвящена особенностям системы мотивации и стимулирования персонала на
предприятиях нефтегазового комплекса, которые следует учитывать для создания действенной системы
управления персоналом.
Ключевые слова: стимулирование,управление,персонал, мотивация
В современных условиях деятельности предприятиям
необходимо эффективно реагировать на изменения внешней среды, при этом значима
роль каждого работника в достижении результатов. Одним из главных направлений
становится поиск эффективных способов управления трудовой деятельностью,
которые бы активировали человеческий потенциал. Совокупность способностей
работников организации и их квалификационных возможностей может быть определена
как человеческий капитал. Деятельность человека обусловлена существующими у
него потребностями. Для создания условий наиболее полной отдачи от имеющегося в
распоряжении предприятия человеческого капитала необходима целостная система
мотивации, которая бы учитывала как материальные, так и нематериальные мотивы
работников.
Мотивация персонала предприятий нефтегазового комплекса (НГК) имеет определенные особенности. Так в
большинстве случаев работники таких предприятий получают более высокие
заработные платы в сравнении с работниками других отраслей в регионе присутствия. Исходя из этого, можно
сказать,что роль материального стимулирования имеет не такое доминирующее
значение.
Немаловажным аспектом для стимулирования персонала
является то, что большинство предприятий данной сферы находятся не в городах, а
в значительном удалении от них. Персонал работает вахтовым методом. Находясь
вне дома, для работника приобретает большее значение такие факторы, как
комфортность условий проживания, налаженность системы питания, возможность
досуга в нерабочее время, комфортность системы доставки к месту работы от места
проживания.
Многие предприятия входящие в состав НГК, работают не одно десятилетие, на таких
предприятиях сильны традиции, формируются «трудовые династии».На крупных
предприятиях сложилась устойчивая организационная культура. Результатом этого
явления, является то, что работники предприятия с такой структурой трудятся
активно и целеустремленно, чтобы соответствовать этой промышленной
организационной культуре, не выделяться среди остальных работников.Молодые работники
«держатся» за свои рабочие места и пытаются соответствовать показателям и
личностным заслугам своих старших коллег.
У некоторых молодых работников предприятий НГК
вследствие незначительной разницы заработной платы между рабочим высокого
разряда и специалистом инженерно-технического состава низшего звена наблюдается
снижение стремления к карьерному росту. Преобладает мнение, что продвижение по
карьерной «лестнице» получают только привилегированные сотрудники. Стоит также
учитывать, что карьерный рост может выступать эффективным мотиватором только,
если стремление к нему носит осознанный характер, контролируется работником в ходе
его продвижения по ступеням должностной иерархии. В этом случае задача руководства
предприятия состоит в создании условий для карьерного роста работников.
С одной стороны, карьерный рост работников невозможен
без их профессионального развития. С этой точки зрения профессиональное
развитие заключается в росте профессионального потенциала работников и выступает
как предпосылка для их карьерного роста. С другой стороны, возможность
карьерного роста выступает мотиватором профессионального развития работников,
поскольку мотивация на достижение более высокого должностного положения в
организации вынуждает работника к наращиванию его профессионального потенциала.
С этой точки зрения возможность карьерного роста выступает как инструмент
активизации профессионального развития работников.
Неизбежная
изолированность внутренней среды предприятия от внешней приводит к снижению
разнообразия жизненных впечатлений, а это в свою очередь приводит к
снижениютворческого потенциала работников.
Работа
многих предприятий с годами не претерпевает значительных изменений; численность
работников в бригадахостаётся неизменной. В силу «сосредоточенности» персонала
на крупном промышленном предприятии набирают силу явления:мотивационные потери,
«социальной лености», опирающиеся на
несправедливость и другие групповые ограничения мотивации. «Социальная леность»
по Н. Керру и С. Брууну возникает в группе, в которой работник чувствует, что
его индивидуальность не замечается начальником
и его неактивные действия останутся безнаказанными.
Мотивационная
несправедливость по исследованиям Д. Кесслера иУ. Виенера характеризуется тем,
что работник, имеющий более высокую квалификацию, но одинаковый размер оплаты
труда в сравнении с коллегой, начинает бороться с такой несправедливостью,
уменьшая свои усилия. Также более эффективный работник начинает работать менее
упорно, если отсутствует стимул работать лучше, чем коллеги. Эти явления
существенно снижают эффективность деятельности персонала.
Ввидубольшого
количества различий коллективов, не существуетуниверсальной системы, которая бы
«работала» при всех условиях жизни, подходила бы разным категориям работников,
профессиональным группам, учитывая их культурные, психологические, этнические особенности. Однако существует большое
количество научных исследований как российских, так и зарубежных учёных
обосновавших эффективность рядаметодов, значимых при разработке системы мотивации
- контакт с людьми и взаимоотношения, поощрение и достижение, возможность
профессионального и должностного роста, саморазвитие и признание, уверенность в
том, что заслуги работника не останутся незамеченными, творчество, интерес и
общественная польза, разнообразие и перемены, власть и влияние, уверенность в
успехе, принятие ответственности.
1.
Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. -
Социальная психология группы: процессы, решения, действия. СПб.: Питер. - 2003.
- 272 с.
2.
Kessler J.J. and Wiener Y. - Self-consistency and inequity dissonance as
factors in undercompensation. OrganisationalBehevior and Human Perfomance. -
Vol. 8. - P. 456 - 466.
3.
Михайлова, Л.Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач
компании.// Мотивация и оплата труда.- 2011. - № 2.- С.78-84.
4.
Управление персоналом организации: учеб. / под ред.
А. Я. Кибанова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2011. — 695 с. — (Высшее образование)
5.
Сорочайкин, А. Н.
Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин //
Основы экономики, управления и права. 2012. № 1. С. 121-125.