Экономические науки / 8. Математические методы в экономике

 

К.е.н. Лисенко Н.О.

Уманська філія ПВНЗ «Європейський університет», Україна

Економічні прогнози при формуванні стратегічних альтернатив

 

Досліджень по проблемі прогнозування на сьогоднішній день існує чимало. У радянські часи сплеск інтересу до прогнозування, на думку І.Бутовської-Іллюшко, був пов'язаний із швидкими темпами технічного розвитку, плановою економікою, загостренням відносин у міжнародній сфері. Зазначені процеси потребували серйозного аналізу ситуацій і розробки прогнозів з метою отримання високих економічних показників, а також для врахування результатів науково-технічного прогресу, щоб не поступитися своїми позиціями у міжнародному суспільстві [1].

Базове визначення стратегічного вибору будується навколо рішень, що приймаються організацією, які визначаються непередбачуваними обставинами, що виникають в зв’язку з її операціями. Але в такому визначенні не враховуються багаточисленні додаткові аспекти.

Як вважають Сазерленд Д. і Кенуелл Д., поняття "стратегічного вибору" може бути пов’язане і з особистісними перевагами керівників організації, які можуть впливати на те, в якому напрямі буде рухатись дана організація [2]. Така форма стратегічного вибору є, по суті, політичним процесом. Тому стратегічний вибір в цьому розумінні передбачає значний вплив на:

ü     обстановку всередині організації;

ü     взаємодії між різними групами в організації;

ü     відносини між організацією і її зовнішнім оточенням.

В більш широкому розумінні існує чотири різних підходи до стратегічного вибору:

ü     особливу увагу при плануванні приділити таким питанням, як терміни і вплив в цілому;

ü     зваженість суджень, здатність вийти з глухого куту в будь-яких питаннях – технічних, політичних або процедурних;

ü     поетапні зміни, відмова від довгострокової, всеохоплюючої політики, а також вміння зосередитись на першочергових завданнях;

ü     інтерактивна форма вибору, заснована, головним чином, на співпраці людей з доповнюючими один одного навиками, яка може слугувати основою практичного підходу до процесу вибору [2].

За дослідженнями Клівця П.Г., усі теоретично обґрунтовані, апробовані практикою стратегії утворюють своєрідний банк типових страте­гій, з яких підприємство може сформувати стратегічний набір, тобто портфель стратегій [3]. Це відбувається у про­цесі зіставлення стратегічних цілей, ресурсів, можливо­стей підприємства з типовими діями, інструментами, притаманними конкретній стратегії.

Вибір стратегії підприємства чи певної їх сукупності завжди пов'язаний з необхідністю надати перевагу одній альтернативі з певної кількості можливих. Ми згоджуємось, що навіть економічна політика держави, діяльність підприєм­ства завжди пов'язана з необхідністю вибору одного варіа­нта дій з-поміж можливих. Це стосується і вибору страте­гії діяльності із сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обґрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на ос­нові використання наявних ресурсів.

Таким чином, багатофакторний вплив на вибір стратегії зумовлює необхідність мати декілька стратегічних альтернатив, оби­раючи з них найпродуктивніший варіант. Розроблення й аналіз стратегічних альтернатив почи­нають, зазвичай, із стратегічної сегментації зовнішнього (конкурент­ного) середовища, тобто із визначення стратегічних зон господарювання (СЗГ) — сукупності зон бізнесу, яким притаманні однакові важливі елементи. Такими елемента­ми можуть бути одні і ті самі або подібні конкуренти, від­носно близькі стратегічні цілі, однакові стратегічне плану­вання, ключові чинники успіху, технологічні можливості. Першою використала цей інструмент фірма General Elec­tric, яка згрупувала 190 напрямів діяльності в 43 СЗГ, а потім агрегувала (укрупнила, об'єднала) їх у 6 секторів. Концепція СЗГ допомагає диверсифікованим компа­ніям раціоналізувати організацію розрізнених сфер бізне­су та розподіл ресурсів між ними, знизити складність під­готовки стратегії корпорації, забезпечення взаємодії сфер їх діяльності в різних галузях.

Отже, при виборі конкурентного статусу підприємство визначає стратегію, враховуючи свої управлінські можли­вості і ресурси, ухвалює рішення про зосередженість своїх зусиль у певних СЗГ (які з них освоює, а які залишає), ана­лізує можливості використання синергічного ефекту від взаємопов'язаності зон господарювання, передбачає ризи­ки і ймовірні варіанти протидії їм та уникнення їх, перед­бачає і готує можливості для використання майбутніх тех­нологічних проривів і потенціалу галузей зростаючого по­питу тощо.

Вибір стратегії є основою стратегічного планування. Як правило, підприємству доводиться обирати стратегію з кількох можливих варіантів. Кожен етап стратегічного управління підприємством як глобальної системи управління його діяльністю, спря­мованою у довгострокову перспективу, є елементом певної системи, а всі вони взаємопов'язані (рис.1).

На підставі аналізу рисунка 1 можна зробити висновок, що процес формування портфеля стратегічних альтерна­тив охоплює такі підетапи: визначення альтернатив вико­ристання можливостей; визначення альтернатив усунення загроз зовнішнього середовища; визначення альтернатив збереження і використання сильних сторін; визначення альтернатив подолання слабких сторін підприємства; якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.

У пошуках оптимальної стратегії, вважають Галушка З.І. та Комарницький І.Ф., менеджмент підпри­ємства опиняється перед необхідністю аналізу і надання переваги одному із стратегічних варіантів або їх спорідне­ній групі [4]. Цьому передує певна дослідна й аналітична ро­бота, яку здійснюють, використовуючи певні моделі і ме­тодики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1 – Знання і досвід керівництва; 2 – знання і досвід співробітника; 3 – місія підприємства; 4 – "дерево цілей"; 5 – альтернативи використання можливостей; 6 – альтернативи усунення загроз; 7 – альтернативи збереження і використання сильних сторін; 8 – альтернативи ліквідації слабких сторін; 9 – зворотній зв'язок; 10 – попередній портфель стратегічних альтернатив; 11 – керівництво підприємства; 12 – співробітники підприємства; 13 – якісний аналіз портфеля альтернатив; 14 – керівництво підприємства.

Рис. 1. Формування портфеля стратегічних альтернатив підприємства [3]

Після розгляду наявних стратегічних альтернатив ке­рівництво підприємства обирає конкретну стратегію, маю­чи на меті максимальне підвищення його довгострокової ефективності. Для цього потрібно мати загальновизнану концепцію підприємства і його майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути чітким, конкретним та однозначним.

Стратегічний вибір пови­нен ґрунтуватися на концепції розвитку організації, а форму­лювання стратегії має бути однозначним, чітким, зрозумі­лим, оскільки обрана стратегія надовго обмежує свободу дій керівництва і обумовлює всі ухвалювані ним рішення. Для цього попередньо ретельно досліджують та оцінюють всі аль­тернативи, взявши до уваги різноманітні чинники (ризики, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, час тощо).

Таким чином, проведені дослідження дозволяють нам зробити наступні висновки:

1. Реалізація стратегії на кожній стадії відбувається в різ­них організаційних умовах і за різних обставин. Це свідчить про неможливість універсальної моделі дій, необхідність де­тально враховувати специфіку підприємства на всіх етапах стратегічної діяльності. Однак, жодна навіть найдосконаліша, стратегія не здатна спрогнозувати всі непередбачені обставини життє­діяльності підприємства, тому її весь час необхідно оптимізувати, послуговуючись потенціалом та орієнтирами стра­тегічного бачення.

2. Прогнозувати економічні події дуже важка і кропітка праця, проте вкрай необхідна. Економічний прогноз дає можливість підготуватися до змін, які матимуть значення для будь-якої сфери життя суспільства і одночасно розбити декілька варіантів поведінки економічної системи. На перший погляд може здаватися, що розробка пронозу стосується лише практичної економіки. Але насправді, будь-який прогноз, який не має науково-теоретичного підґрунтя не зможе дати хороший результат і ми не уникнемо небажаних помилок і не отримаємо зважених, далекоглядних та ефективних рішень.

Література:

1.         Ирина Бутовская-Илюшко. Сущность, методы и критерии эффективности политического прогнозирования, 25.01.2005. // http://www.martingroup.com.ua.

2.         Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайан. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ., Под ред. Е.Е. Козлова. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 440 с.

3.         Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

4.         Галушка З.І., Комарницький І.Ф. Стратегічний менеджмент. Навчально-методичний посібник. – Чернівці: Рута, 2006. – 248 с.