Психология и
социология/14.
Недорезов А.В., Богуславская В.Г.
Донбасская национальная
академия
строительства
и архитектуры.
КАДРОВЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ
Понятие “руководство” близко к
понятию “управление” и используется для выделения особого типа организационных
отношений, а именно: работы руководителя с подчиненными в непосредственном
контакте по решению служебных задач [1].
Исходя из этого социологический
подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между
людьми в организации.
Во-первых, руководство – это отношение
между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее правовую
основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника
(должности) от другого.
Во-вторых, руководство – это отношение
между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной – более
“общей”, другой – более “частной”. В трудовом процессе связываются, с одной
стороны, функция организации, с другой – функция исполнения.
В-третьих, руководство – это также
отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае
рассматривается его социально-психологическое содержание – взаимное признание,
влияние, стиль, интересы.
Перечисленные стороны отношения
руководство-подчинение не могут существовать в отрыве друг от друга, они
переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность.
В современном обществе исследуются
отношения "руководство-подчинение" как проявление на
межличностном уровне более общих отношений по управлению. Воздействие руководства
на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как
в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным
представлениям.
Отсюда вытекает, что возможны два
способа воздействия.
Способы воздействия:
Первый способ: прямой (приказ, задание) и
опосредованный, мотивирующий (через стимулы). При первом способе руководство
направлено непосредственно на деятельность подчиненных и необходимость
соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него.
Результат достигается за счет того, что для работника “потери” от возможных
санкций за невыполнение требуемого превышают его “затраты” на выполнение. В
своей крайней форме такое отношение руководство–подчинение выступает как
принуждение, т.е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя,
противостоят им.
Второй способ: предполагает воздействие на мотивы и
потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение
потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При
прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций, а
эффект достигается за счет “самоусиления” воздействия соответствующей
мотивацией индивида [1].
В процессе руководства проявляются
личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства.
Стиль руководства можно определить как систематическое проявление каких-либо
личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения
деловых проблем.
Рамки формальной организации оставляют
некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного
поведения по отношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам.
Сознательный выбор или спонтанные
колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя –
его культуры, установок, характера, опыта, знаний, т.е. детерминируются
психологическими и социокультурными факторами, присущими как руководителю, так
и коллективу, профессии, региону, социальной категории.
Различают следующие основные
разновидности стиля руководства:
Авторитарный
стиль характеризуется выраженной властностью
лидера, директивностью его действий, единоначалием в принятии решений,
систематическим контролем за действиями ведомых. Авторитарный лидер обычно не
позволяет зависимым от него людям вмешиваться в руководство, подвергать
сомнению, оспаривать принимаемые им решения. Он четко разделяет свои
собственные права и обязанности ведомых, ограничивая действия последних лишь
исполнительскими функциями. Для него идеальный подчиненный — дисциплинированный
исполнитель.
Демократичный стиль лидерства отличается от
авторитарного тем, что лидер постоянно обращается к мнению зависимых от него
людей, советуется с ними, привлекает их к выработке и принятию решений, к
сотрудничеству в управлении группой. Он не проводит четкой линии между
собственными правами и обязанностями ведомых. Часть своих полномочий он
добровольно передает членам группы; они в свою очередь так же добровольно
принимают на себя часть его обязанностей, если в этом возникает необходимость.
Демократичный лидер особенно ценит таких подчиненных, кто самостоятелен и
инициативен, творчески подходит к работе. Он уделяет большое внимание не только
деловым, но и личным взаимоотношениям в группе.
Либеральный стиль лидерства — это такая форма поведения лидера, при
которой он фактически уходит от своих обязанностей по руководству группой и
ведет себя так, как будто он не лидер, а рядовой член группы. Все вопросы
внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективным мнением, которое в группе
принимается как закон, и этому в своем поведении следуют не только рядовые
участники группы, но и сам ее лидер. Фактически в данном случае он является
лидером лишь номинально[2].
Стиль руководства проявляется в
стимулировании труда.
Стимулирование – метод опосредованного
воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение
потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие.
Ориентация на получение
удовлетворения в целом сильнее побуждает человека к определенному поведению,
чем прямое управленческое воздействие на него посредством приказа. Однако
организация стимулирования сложнее прямого воздействия. Системе стимулов
противостоит система мотивов и потребностей. Стимулирование эффективно в той
степени, в какой эти две системы сочетаются.
Деление стимулов на “материальные” и “моральные” условно. Так как, премия – не только денежное
вознаграждение, но и свидетельство признания, уважения. В задачи эффективного
управления входит расширение системы стимулов, применяемых в социальном
управлении. Стимулами могут быть условия труда, гибкие системы рабочего
времени, отношения в коллективе, система убеждения (см.прил.№1) [3], но главным
стимулом остается материальная заинтересованность, более полное осуществление
принципа оплаты по труду, его результатам. В связи с особенностями современного
производства, прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад отдельного
работника в конечный продукт неочевиден, особое значение приобретают
коллективные формы оплаты труда и стимулирования (бригадные методы,
коллективный подряд и т.д.).
Кроме исследуемой проблемы "руководство-подчинение" необходимо
остановиться и на вопросе: "Управление в организациях " и ,особенно, на методах управления.
Методы управления.
Методы управления – это комплекс социальных методов целенаправленного воздействия
на работников, группы и коллективы [4].
На каждом уровне управление
сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает
соответствующие методы, одни из них применимы в каждом из трех случаев,
применение других ограничено каким-либо одним случаем.
По отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить
разные виды воздействия (методы социального управления) на его поведение:
1. прямое (приказ,
задание);
2. через мотивы и потребности
(стимулирование);
3. через систему ценностей
(воспитание, образование и т.д.);
4. через окружающую социальную
среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной
организации и др.).
Применительно к группе, входящей в производственный коллектив
предприятия, используются следующие методы социального управления:
1. целенаправленное
формирование состава группы (по квалификационным, демографическим,
психологическим признакам, количеству, размещению рабочих мест и т.д.);
2. сплочение группы (посредством
организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования
социально-психологических факторов и т.п.).
На уровне социальной организации предприятия используются методы:
1.
согласования формальной и неформальной структур (преодоление противоречий между
запланированными и действительными связями и нормами);
2.
демократизации управления (посредством повышения роли общественных организаций,
широкого привлечения работников к выработке общих решений, выборности некоторых
руководителей производства, развития трудовой активности и т.д.);
3. социального планирования
(повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры
коллектива, улучшение благосостояния и другие мероприятия).
Но вернемся к стимулу в организации
управления современного общества.
Ведь материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но
срабатывает не всегда ( иногда важнее иметь больше свободного времени, более
комфортные условия труда, менее напряженный труд. Удовленность работников заработной платой
зависит не столько от ее размера, а
столько справедливостью в оплате труда.
Социальная значимость труда
включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к
работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в
организации добросовестный труд.
Авторы книги Ксенчук Е.В.,
Киянова М.К. Технология успеха. 15 признаков мотивирующей организации труда [5].
1. Любые
действия должны быть осмысленными.
2. Люди
хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3. Каждый
на своем рабочем месте хочет показать
свои способности и свою значимость
4. Каждый
стремиться выразить себя в труде.
5. Практически
каждый имеет собственную точку зрения на то,
как улучшить свою работу, ее организацию.
6. Каждый
сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый
человек стремиться к успеху. Успех – это
реализованные цели.
8. Успех
без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение –
материальное и моральное).
9. По
тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают
информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах
непосредственного руководителя.
10. Люди
негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах применялись без учета их
знаний и опыта.
11. Каждому
требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важнее, чем
руководителю.
12. Каждая
работа выигрывает от максимально возможной
степени самоконтроля (контроль со стороны не приятен).
13. Повышение
требования дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее,
чем заниженные.
14. Сотрудники
остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому,
что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально
(так “убивают” инициативу).
15. Имеется
свободное пространство для инициативы в организации производства, для
индивидуальной ответственности работников.
Стимулирование.
Стимулирование как метод
воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его
мотивацию. При стимулировании побуждение
к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается
сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.
В социологии подход к трудовому
стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы
стимулов, с другой – системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых
направлены эти стимулы.
В той мере, в какой согласуются
встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и,
наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих
задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности),
которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение
работников.
При выборе способов
стимулирования целесообразно учитывать положения Ф.Херцберга, доказавшего, что
в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы [6]. Ф. Херцберг полагал, что возможности
работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди
занимаются неинтересным для себя делом.
Учитывая это, следует не
человека подстраивать под работу, а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику
предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к
зарплате вряд ли что-нибудь изменит.
Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:
1. варьирование
продолжительности рабочего дня;
2. изменение
методов и форм оплаты труда;
3. участие
в прибылях и т.п. ( в определенной мере формы борьбы с антистимулами
представлены).
Дисгармония, несоответствие
между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный
процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным
регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от
работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его
здоровье.
При
выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду "качество работы" (сложность труда) и ее
соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные
периоды жизни. В связи с этим отметим,
что можно проводить анкетирования, при приеме на работу (см. прил.2).
Выводы.
Для того, чтобы подключить
человека к решению той или иной задачи,
надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно
вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.
Исследование
трудового поведения с позиции социологии управления исходит из понимания его
как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных
сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно
связаны с процессом мотивации трудового поведения.
Приложение №1.
Система
правил убеждающего воздействия Д. Карнеги:
Правило 1.
Единственный способ одержать верх в споре
- это уклонится от него.
Правило 2.
Проявляйте уважение к мнению вашего
собеседника. Никогда не говорите собеседнику что он не прав.
Правило 3.
Если вы неправы признайте это быстро и
решительно.
Правило 4.
С самого начала придерживайтесь
дружелюбного тона.
Правило 5.
Заставьте собеседника сразу же ответить
вам "да".
Правило 6.
Пусть большую часть времени говорит ваш
собеседник.
Правило 7.
Пусть собеседник считает, что данная мысль
принадлежит ему.
Правило 8.
Искренне старайтесь смотреть на вещи с
точки зрения вашего собеседника.
Правило 9.
Относитесь сочувственно к мыслям и
желаниям других.
Правило 10.
Взывайте к более благородным мотивам.
Правило 11.
Драматизируйте ваши идеи, подавайте их
эффектно.
Правило 12.
Бросайте вызов, задевайте за живое.
Приложение
№2.
Анкета
(Поставьте
галочки на против выбранного Вами ответа. Ответов может быть несколько)
1. Год
рождения _________________
2. Ваш
пол:
a)
Мужской
b)
Женский
3.
Ваше семейное положение:
a)
Женат (замужем)
b)
Не женат (не замужем)
4. Являетесь
ли Вы молодым специолистом?
a)
Да
b)
Нет
5. В какой
сфере Вы работаете?
a)
Образование
b)
Медицина
c)
Строительство
d)
Промышленность
e)
Сфера обслуживания
f)
Финансовая сфера
g)
Другой вариант (укажите по
возможности)___________________________
6. Какую
должность Вы занимаете?
_________________________________________________________________
7. Вы
работаете на:
a)
Частной фирме
b)
Государственном предприятии
8. Давно
ли Вы работаете в данной организации?
a)
Первый месяц
b)
Менее 5и лет
c)
Более 5и лет
9. Существует
ли система вознаграждений в Вашей организации?
a)
Да
b)
Нет
c)
Затрудняюсь ответить
10. Какой
вид вознаграждений использует Ваше начальство?
a)
Денежные премии
b)
Похвала
c)
Благодарственные письма (грамоты)
d)
Возможность регулировать свое рабочее время
e)
Повышение заработной платы
f)
Ценные подарки
g)
Другой вариант
11. Часто
ли начальство повышает заработную плату сотрудникам организации?
a)
Чаще, чем раз в пол года
b)
Реже, чем раз в пол года
c)
Не повышают вообще
d)
Затрудняюсь ответить
12. На
Вашей работе устраиваются корпоративные вечеринки?
a)
Часто
b)
Редко
c)
Не устраиваются
d)
Затрудняюсь ответить
13. Кто
является инициатором корпоративных вечеринок?
a)
Начальник
b)
Группа подчиненных
c)
Специально назначенный для этого человек
d)
Другой вариант
e)
Не устраиваются
14. Как Вы
относитесь к подомным мероприятиям?
a)
Положительно сам организую
b)
Принимаю участи с удовольствием
c)
Иногда присутствую
d)
Не посещаю
15. Ваш
начальник принимает участие в корпоративных вечеринках?
a)
Да всегда
b)
Да редко
c)
Нет
d)
Затрудняюсь ответить
16. Как Вы
обращаетесь к своему начальнику?
a)
По имени отчеству
b)
По имени
c)
По отчеству
d)
По разному, в зависимости от ситуации
e)
Не общаюсь с начальником
f)
Не знаю как зовут
17. Происходят
ли у Вас конфликты с Вашим начальником?
a)
Да, часто
b)
Да, редко
c)
Нет
18. Как
решаются проблемы связанные с деятельностью организации?
a)
Путем коллективного обсуждения
b)
Руководящим составом
c)
Руководитель принимает решения на основе личного
опыта
d)
Затрудняюсь ответить
19. Устраивает
ли Вас Ваш начальник, если нет, то чем?
a)
Устраивает
b)
Не устраивает
·
Не справляется со своими обязанностями
·
Не заботится о благополучии подчиненных
·
Не считается с мнением подчиненных, навязывает
свою точку зрения
·
Имеет не значительное влияние в коллективе
·
Не имеет собственного мнения
·
Другой вариант
20. Инициирует
ли начальство повышение квалификации подчиненных за счет фирмы?
a.
Да
b.
Нет
c.
Затрудняюсь ответить
21. Как Вы
добираетесь до места работы?
a)
Общественным транспортом
b)
Подвозят сотрудники
c)
На личном авто
d)
На авто фирмы
e)
Другой вариант
22. Довольны
ли Вы своим местом работы?
a)
Да
b)
Нет
c)
Затрудняюсь ответить
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Волкова Ю.Г. Социология:
Учебник/Под ред. проф. Ю.Г. Волкова.– Изд.
2-е, испр. и доп.– М.: Гардарики, 2003.– 512 с.
2. Немов
Р.С. Психология: Учеб. для студ.
высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. –4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. - Кн. 1: Общие основы психологии. – 688
с.
3. Карнеги Д. Как завоевать друзей
и оказывать влияние на людей: Пер. с англ./ общ. ред. и предисл. Зинченко В.П.
и Жукова Ю.М. М.: Прогресс, 1989.
4. Моргунов
Е.Б. Модели и методы управления персоналом. – М.: бизнес школа «Интер-синтез»,
2001.
5. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 2000.
6. Херцберк Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б.
Мотивация к работе. – М.: Вершина,2007. – 240
с.
Недорезов
Андрей Владимирович, студент IV
курса специальности промышленно гражданское
строительство, Донбасской национальной академии строительства и архитектуры.
Контактный телефон: 8-(050)-181-77-49. E-mail:
nedorezov@sktel.com.ua
Богуславская Валентина Григорьевна, к.и.н., доц. кафедры
истории и политологии, Донбасской национальной академии строительства и архитектуры.
Контактный телефон 8-(062-32)- 6-73-13.
факс 8-(062-32)-22-06-16,
8-(062-32)-22-05-45.