Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.е.н., доцент Лозовський О.М., Івашковський Р.С.

Вінницький торговельно-економічний інститут

Київського національного торговельно-економічного університету

Формування кадрової політики підприємства в сучасних умовах господарювання

Сфера найму персоналу, в часи економічної нестабільності та коли розростається безробіття в країні, працює під тиском цих двох факторів (водночас використовуючи їх і від них же потерпаючи). Дослідження цього аспекту побудови підприємства, дуже важлива для нашої країни, яка лише нещодавно (відносно інших країн світу) перейшла на шлях побудови капіталістичного господарювання. Не так легко перебудувати суспільство, в якому «Будь яка куховарка була здатна управляти державою». Новий підхід до управління людьми, згідно з яким кадрова політика перетворюється на активну стратегію. Дедалі більшою мірою ця стратегія інтегрується в загальну політику організації людських ресурсів. Нове, некласичне бачення управління дає змогу розглядати людину як фактор реалізації політики організації, джерело прибутків, культурно-перетворювальну, творчу силу. Працю персоналу в організації необхідно використовувати так, щоб забезпечувалось оптимальне використання людських ресурсів, потенціалу організаційної поведінки працівників.

Багато вітчизняних вчених займаються дослідженням зарубіжного досвіду про сутність та особливості функціонування інституту кадрової політики. До них можна віднести таких науковців , як: . О. Крушельницька, В. Дятлов, Т. Базаров, Г. Щокін, Ф. Хміль, Дж. Іванцевич, М. Армстронг, Д. Мельничук, О. Єкімова, Т. Білорус, Н. Дребот. В їх дослідженнях та розробках міститься досить цікавий і корисний науковий матеріал із найрізноманітніших питань кадрової політики в Україні, державах-членах Європейського Союзу та інших країнах світу.

У вузькому розумінні кадрова політика — набір конкретних правил, побажань, часто неусвідомлених у взаєминах людей і організації. Кадрова політика в широкому сенсі — система принципів і норм, які усвідомлені і відповідним чином сформульовані, призводять людські ресурси організації у відповідність зі стратегією фірми.

Види кадрової політики

Кадрову політику підприємства можемо відобразити чотирма прикладами:

Активна кадрова політика Це раціональна кадрова політика. Останнім часом стало модним доручати сферу найму персоналу «фахівцям з тестування», які мають довіру до тестів більшу ніж до власних органів чуття, і що бачать перед собою не живу людину, а «сукупність результатів тестування». Результат цього — зростання текучості кадрів, часті вимушені звільнення унаслідок невідповідності посади, високий відсоток незаповнених вакансій, переобтяжені роботою керівники і топ-менеджери.

Рис.1 Види кадрової політики

Коли ми говоримо про набір персоналу, ми, перш за все, говоримо про міцність бізнесу. Якщо порівняти побудову бізнесу з процесом побудови будівлі, а керівництво компанії, що здійснює стратегічне планування, з головним інженером, який розробляє проект конструкції, той підрозділ найму персоналу можна порівняти з підрозділом, що здійснює постачання цегли для будівництва. Яким би не було цікавим конструкторське рішення, яким би не був чудовим проект будівлі, її міцність визначатиметься міцністю цегли, яка буде використана при будівництві. Якщо цегла виявиться бракованою, то конструкція незабаром звалиться. Так само може звалитися бізнес, побудований з «бракованої цегли», тобто бізнес, сформований з непідходящого персоналу. Функція найму персоналу надзвичайно важлива для будь-якої компанії. Цій функції необхідно приділяти багато уваги, вибудовуючи працездатні механізми пошуку, залучення і відбору кандидатів, а не віддавати цю функцію на відкуп «фахівцям-теоретикам».

Не є секретом те, що працювати на ринку персоналу стає все більш важче. Хоча державні ЗМІ твердять про безробіття, насправді знайти продуктивних і кваліфікованих фахівців стає все складнішим. Особливо це стосується топ-позицій і керівних постів. Рекрутінгові компанії найчастіше навіть не намагаються моніторити ринок, або працювати з випускниками ВУЗів, а направляють свою увагу на фахівців, які вже працюють в інших компаніях, переманюють цих фахівців до конкурентів, мотивуючи їх вищими зарплатами. Конкуренція між компаніями переходить в площину заробітної платні, що приводить до необґрунтованого зростання останніх.

З іншого боку телебачення і масові ЗМІ просувають ідею того, що межа всіх бажань людини - знайти таку роботу, на якій потрібно було б поменше напружуватися, але, при цьому, отримувати більшу зарплату. Створюється свого роду гра: «Знайди собі тепленьке містечко», або «Як би так працювати, щоб не працювати». У журналах навіть пишуть про так званий «синдром трудоголіка» - серйозному відхиленні психіки, яке полягає в тому, що людина «нав'язливо» захоплений своєю роботою. Розпізнати такого «трудоголіка» не складно, оскільки це людина, яка працює не тільки за зарплату, який бере відповідальність за доручену йому справу, не рахує години переробок, і отримує задоволення від добре виконаної роботи. Все це формує певний менталітет «бобрів», міцно впроваджуючи в їхню свідомість основну ідею: «Від роботи коні дохнуть». Так формується суспільство споживачів, зводячи нанівець всі спроби бізнесу по створенню ефективних компаній і стабільної економіки. Досить похмура картина для менеджера по персоналу, чи не так?

Проте вихід є. І хороша новина полягає в тому, що продуктивні люди, тобто ті, хто вміє і хоче працювати, були і будуть завжди. Просто їх треба вміти знайти, а також вміти залучити у вашу компанію. Але, перш за все, потрібно навчитися відрізняти таких людей від замаскованих «бобрів».

Існує безліч методів тестування та відбору кандидатів на наявні вакансії. Але, як це не дивно, більшість з них не працює. Основний критерій ефективності чого б то не було досить простий: «Чи працює це?». Неважливо, красива чи це теорія, чи ні, якщо на практиці ця теорія не дає результатів, - гріш ціна такій теорії. Можна годинами задавати питання про цілі в житті, інтересах і особистих схильностях претендента, його сімейний стан, захоплення і хобі. Можна годинами давати йому всілякі тести, і просити його намалювати симпатичних звіряток. Але якщо в результаті всього цього ми так і не зможемо хоч би з 90% точністю сказати, чи є ця людина продуктивним, або ж це замаскований «бобер», значить, наш підхід до набору персоналу не ефективний.

Що нас цікавить найбільше в людині, який прийшов влаштовуватися на роботу? Найбільше нас цікавить, чи зможе ця людина отримувати результат.

Якби ви шукали співробітника на посаду пекаря, то який найпростіший тест ви б запропонували вашим претендентам? Ви б дали кожному з них борошно, цукор, олію, дріжджі і піч і попросили б їх спекти хліб. А потім просто подивилися б на те, що у них вийшло, тобто на результат. І ви б взяли на роботу того пекаря, який спік найсмачніший хліб. При цьому вас би не сильно цікавило, скільки років цій людині, яка в нього освіта, чи є у нього дружина, і як звуть його бабусю. Головне те, що він може отримувати результат, тобто смачний хліб, а значить, він продуктивний.

Можливо, вас буде цікавити також характер цієї людини, але це не має першорядного значення за умови, що він вміє отримувати продукт. Тому що якщо при наборі персоналу дивитися в першу чергу на те, що зараз називають красивим і незрозумілим словом «психологічна сумісність», не оцінюючи продуктивність, то ми піддаємо компанію величезному ризику, оскільки може виявитися, що прийнятий нами людина має золотий характер, але абсолютно не здатний пекти хліб.

Висока плинність персоналу - велика проблема для організації. Зазвичай немає однієї «найголовнішої» причини, що обумовило таку ситуацію, діє цілий комплекс факторів. Однак, кожен з цих факторів можна розглянути окремо.

Загальні шляхи корекції неякісного підбору персоналу Вироблення єдиного стандарту підбору. Мається на увазі вичленовування ключових ознак «підходящих» кандидатів для роботи в компанії. Це - не портрет «ідеального кандидата взагалі», а саме - підходящого для даної конкретної компанії, з її реальною (а не декларованої!) корпоративною культурою.

Наприклад, якщо в «кодексі» корпоративної поведінки офіційно прописано, що нормою взаємодії між працівниками є шанобливе і ввічливе спілкування, а реально в компанії прийнятий, тим не менш, грубуватий стиль спілкування, то підбирати доведеться під реальний стиль - інтелігентний працівник там просто не виживе , незважаючи на офіційні декларації. Єдиний стандарт підбору дозволить поступово зробити менш «різношерстим» персонал організації, уніфікувати корпоративну культуру, зробити процеси всередині компанії більш керованими і прогнозованими.

Доведення стандарту підбору до керівників. Виховання у лінійних керівників відповідальності за прийняті ними рішення про прийом в підрозділ того чи іншого працівника. Припинення тактики «перебору» співробітників за принципом «кому треба - приживеться, а якщо ні - так ми нових знайдемо». Розробка та впровадження єдиного механізму прийняття рішення щодо кандидатів. Тобто, має бути чітко вирішено і відпрацьовано на практиці, у скільки етапів відбувається підбір кандидатів (зазвичай більше трьох етапів - недоцільно), хто конкретно приймає рішення щодо кандидатів на конкретні позиції, в яких випадках рішення приймається одноосібно, в яких - колегіально. Повинні бути продумані варіанти дії в ситуаціях, коли працівника, уповноваженого приймати рішення, немає на місці кілька днів. Тут найрозумніше призначити достатньо авторитетного «заміщає», ніж відкладати прийняття рішення до повернення уповноваженої особи[2].

Оптимальний процес ухвалення рішення щодо кандидатів (не затягнутий і не поспішний). Очікування протягом більше двох тижнів з рядовим позиціях і позиціям середнього рівня недоцільні. Всі проміжні рішення на всіх етапах, прийнятих в компанії, включаючи службу безпеки, і підсумкове рішення, повинні бути прийняті не пізніше двох тижнів (причому це - максимум) з моменту першої співбесіди кандидата в компанії. Якщо терміни можуть бути менше (без шкоди для якості прийнятого рішення), то це оптимально.

Ці умови диктуються самим кадровим ринком - поки буде «розгойдуватися» і «гальмувати» громіздка бюрократична машина однієї компанії, зацікавленої в кандидаті, він отримає іншу, не менш, а можливо, навіть більш цікава пропозиція від іншої компанії, більш оперативною в прийнятті кадрових рішень. Це - один із проявів кадрової конкуренції компаній, яка зараз вже досягла досить високого рівня. Таким чином, чим більше затягнуть і не відпрацьований процес прийняття рішення щодо кандидатів у Вашої компанії, тим більші витрати і втрати самої компанії.

Прийом на роботу грамотного фахівця з підбору персоналу. Його завдання - розробка системи оцінки особистісних якостей кандидата (згідно з єдиним стандартом підбору та особливостями конкретної вакансії), розробка схеми оцінки професійних якостей кандидата (з виокремлення тих складових частин і сфер, які може досить кваліфіковано оцінити сам HR-фахівець, і тих, для оцінки яких потрібно обов'язкове залучення фахівця галузі, керівника відповідного підрозділу). Відповідно, розробляється схема взаємодії HR-фахівця з керівниками різних підрозділів.

Важливий момент - дотримання оптимальної «планки» підбирання. Тобто, приймається на роботу фахівець повинен, з одного боку, бути не нижче шуканого професійного рівня, з іншого - не бути «переріс» настільки, що йому вже нецікаво цим займатися. Цей момент вивіряється по кожному кандидату, неоднозначні випадки обговорюються з керівником відповідного підрозділу.

Якщо організація зовсім невелика, і мати в штаті підбирача, або універсального менеджера по персоналу дозволити собі не може, то потрібно ретельно продумати, хто візьме на себе ці функції.

В останньому випадку має бути впевненість, що вони будуть здійснюватися відповідально, настільки професійно, наскільки це можливо для фахівця або керівника з іншої сфери діяльності, а не за принципом небажаною, але обов'язковою «суспільного навантаження». Якісне інформування прийнятих в організацію кандидатів. Максимально коректна, чітка інформація повинна надаватися кандидату, в якому реально зацікавлена компанія, на всіх етапах взаємодії з ним - від фахівця з підбору персоналу, до особи, яка приймає остаточне рішення. Чіткість інформування на всіх етапах взаємодії, з правильними акцентами, дає кандидату, по-перше, можливість прийняти вірне і виважене рішення щодо майбутнього місця роботи, по-друге, формує у нього сприятливе враження від взаємодії з представниками компанії, яка у нього залишиться, незалежно від прийнятого рішення. Часто - краще залишити про організацію просто гарне враження, ніж схилити кандидата до співпраці шляхом дезінформації, в результаті чого через місяць він знову буде шукати роботу, активно випліскуючи своє невдоволення колишнім роботодавцем на обширному кадровому ринку. В останньому випадку, при періодичному повторенні подібних ситуацій, компанія повільно, але вірно втрачає свою репутацію.

Планування потреб у персоналі заздалегідь (цей момент тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням взагалі).

Якщо новий співробітник потрібен у зв'язку із звільненням колишнього, то, як правило, є близько двох тижнів для підбору нового фахівця, поки колишній співробітник «допрацьовує» обов'язкові два тижні. Зрозуміло, тут можуть бути (і бувають) різні несподіванки, але випадки «аврального» підбору у зв'язку із звільненням старого фахівця повинні бути мінімальні.

Ситуації такого роду можна пом'якшити за рахунок правильного формування кадрового резерву та впровадження принципу взаємозамінності співробітників на тих ділянках роботи, де це взагалі можливо.

Всі потреби в нових співробітниках, пов'язані з розвитком організації, або з «раптом» виниклими планами розвитку, можуть і повинні плануватися заздалегідь. Зрештою, грамотна кадрова політика - одна з умов якісного розвитку організації. Квапливий і поспішний підбір нових співробітників у зв'язку з розвитком нових напрямків часом ставить під удар саме цей розвиток.

Природно, зміни кадрової політики не повинні завершуватися лише етапом підбору.

Однак навіть корекція тільки рекрутингового етапу зазвичай сильно коригує і стабілізує ситуацію з «текучкою» в організації. Варто зазначити, що ключовими етапами розробки кадрової політики є: обґрунтування цілі розвитку кадрового потенціалу і формування складу структурних ланок, які забезпечують досягнення цих цілей; розробка та обґрунтування методичних рекомендацій по створенню цільових програм розвитку організаційних комплексів управління людськими ресурсами; вибір оптимального варіанту програми кадрової політики, який передбачає досягнення найбільшої ефективності менеджменту людських ресурсів [1].

Отже, при формуванні та реалізації кадрової політики повинні бути враховані і забезпечені такі функції менеджменту як:

1. Планування, яке включає аналіз та оцінку поточного стану кадрової політики з метою виявлення проблем, негативних впливів зовнішнього та внутрішнього середовища, дослідження причин плинності кадрів та безпосередньо планування кадрової потреби, а також планування витрат на персонал (набір, відбір, навчання, соціальні виплати).

2. Організація роботи персоналу: набір та відбір, адаптація, просування кадрів, формування кадрового резерву, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації працівників.

3. Мотивація, яка полягає у забезпеченні виплати заробітної плати, надання позачергових відпусток, забезпеченні житлом.

4. Координування діяльності як самої служби персоналу, так і усіх структурних підрозділів, з якими співпрацює даний підрозділ.

5. Контроль стабільності персоналу, роботи відділу кадрів, матеріального стимулювання за результатами діяльності, виконання запланованих заходів, атестація персоналу.

Було б невірним сприймати кадрову політику як щось незмінне, стале. Тому, що процес формування кадрової політики – це порядок дій, який включає етапи врегулювання і забезпечення виконання стратегічних планів організації через ефективне використання персоналу, здійснення безперервного аналізу, вдосконалення та розвитку кадрової роботи, а також контроль за реалізацією цих завдань.

Кадрова політика формується та реалізується людьми і для людей. Це свідчить про суб’єктну взаємодію керівництва та працівників. Адже вплив, який здійснює керівництво на персонал за допомогою кадрової політики має зворотній зв'язок. І наявність саме позитивного зворотного зв’язку, на нашу думку, повинне відображати визначення "кадрової політики".

Тому, можливо запропонувати власне бачення її як організаційно-економічного механізму, який реалізує систему інтересів керівництва та врівноваження їх з інтересами працівників і є невід'ємним елементом забезпечення виконання загальної стратегії розвитку організації (поряд з виробничою, фінансовою та маркетинговою стратегіями розвитку підприємства).

Поряд з цим важливе значення повинно приділятися елементам кадрової політики, серед яких доцільно виділити: кадрове планування, розробку заходів щодо залучення та відбору персоналу, запобігання плинності кадрів та аналіз причин цього явища, створення постійно діючої системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, здійснення систематичної атестації персоналу та забезпечення кар’єрного зростання, створення резерву на заміщення посад, внесення в кількісний та якісний склад робочої сили оперативних змін, яких вимагає впровадження новітніх технологічних процесів, чітке визначення принципів, форм і систем стимулювання та мотивації праці, оптимізація витрат на управління персоналом, визначення довгострокової стратегії управління персоналом, розробка стратегії персоналу в умовах кризи[3].

З статистичних даних – В Україні на 1 вакансію претендують 6 осіб (Для порівняння: в Росії на 10 вакансій претендують всього 7 чоловік = 0,7 на 1 в.)

Тривалість пошуку роботи в Україні склала півроку. 40% українців знаходять роботу менш ніж за 3 місяці, кожен четвертий шукає роботу від 3 місяців до півроку, кожен десятий – від півроку до 9 місяців, ще понад 6% перебувають у пошуку від 9 місяців до року. При цьому кожному п`ятому українському безробітному (19,6%) доводиться шукати роботу більше року.

Підводячи підсумки з вище викладеного, варто сказати, що кадрова політика в сучасних кризових умовах функціонування підприємств покликана стабілізувати діяльність та забезпечити подальший розвиток підприємства; сприяти поліпшенню соціальних умов для персоналу; забезпечити інвестування капіталу не лише в новітні технології, а й у працівника, – навчання, перепідготовку, перекваліфікацію; сприяти створенню умов для активності, творчості й належного морально-психологічного клімату в колективі.

Отже, сутність кадрової політики полягає в пошуку та застосування підходів і методів, які забезпечили б бажаний перебіг подій на підприємстві, спонукали його працівників до продуктивної праці та створення матеріальної і психологічної задоволеності працівників трудовою діяльністю. Проблеми вдосконалення теоретико-методичної бази формування кадрової політики є винятково актуальними. Їх вирішення дозволить забезпечити розробку комплексної концепції персоналу, програми і технології її реалізації, що є перспективним напрямом для подальших наукових досліджень.

Література

1. Щёкин Г. В. Социальная теория і кадровая політика : монографія / Г.В. Щекин. – К. : МАУП, 2000. – 576 с.

2. Лисак У. Лізинг, аутсорсинг, аутстафінг персоналу як елементи сучасної кадрової політики / У. Лисак // Довідник кадровика. – 2010. – № 07 (97). – С. 75

3. Мица В.П. Кадрова політика на підприємстві: проблеми і перспективи / В.П. Мица // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – № 6. – С. 165.