Бондаренко А.В.

Науковий керівник - д.е.н., професор Кузнецова І.О.

Одеський національний економічний університет

Застосування системи збалансованих показників для вдосконалення процесу формування і реалізації стратегії

Для успішного функціонування в сучасних умовах жорсткої конкуренції та динамічного зовнішнього середовища ділові організації потребують ефективних засобів стратегічного управління, що сприяють підвищенню ефективності діяльності організації та реалізації обраної стратегії. Однією з таких визнаних методик, що була розроблена на початку 90-х років минулого століття двома американськими вченими – Робертом Капланом і Девідом Нортоном – є система збалансованих показників (СЗП). Запропонована концепція в значній мірі розширює можливості стратегічного менеджменту та здатна забезпечити успіх компанії в довгостроковій перспективі, про що свідчать результати практичного застосування зазначеної методики в багатьох зарубіжних компаніях. З цієї причини розробки щодо використання цієї концепції в системі управління вітчизняних підприємств, а також обґрунтування її ефективності, є надзвичайно актуальними і мають велике перспективне значення для сучасних організацій.

Особливостям застосування та перевагам СЗП присвячено чимало робіт як зарубіжних, так і вітчизняних вчених та практиків, таких як: Р. Персон, Г. Кокінз, П. Нівен, П. Хорварт, А. Гершун, Л. Пан, С. Обуховський, М. Кизим, В. Курбатов, І. Олексів, Г. Тарасюк, П. Іващенко, І. Богдан , О. Дмитрієва та інші.

Висновки економічної літератури свідчать про високу оцінку системи збалансованих показників, а також акцентують увагу на основних її особливостях та здобутках для вдосконалення стратегічного управління на підприємстві.

Мета цієї статті – визначити головні напрямки покращення процесу формування й реалізації стратегії на основі використання СЗП.

На сьогоднішній день все більше вчених висловлюють думку про те, що фінансові показники діяльності втрачають своє значення та є недостатньо інформативними для прийняття управлінських рішень і побудування подальшої стратегії розвитку. Так, зокрема в працях Л. Пана, П. Іващенко, Н. Пешко зазначається, що негативним результатом надмірної уваги до короткострокових фінансових результатів може стати недостатній рівень інвестування в формування довгострокових цінностей, особливо у нематеріальні активи, які є рушійною силою для підвищення конкурентоспроможності та ефективності діяльності підприємств [1, c. 4]. Засобом розв’язання цієї проблеми пропонується саме збалансована система показників, яка вміщує в себе індикатори стратегічного управління не тільки в фінансовій сфері, але й у таких важливих областях як маркетинг, виробництво, якість внутрішніх бізнес-процесів, навчання та розвиток персоналу. Таким чином, СЗП розкладається за чотирма основними проекціями: фінансова складова, клієнти, бізнес-процеси, навчання й удосконалення, по кожній з яких формулюються цілі, показники, їх цільові значення, а також дії, що призведуть до досягнення запланованих рівнів показників.

Чи не найважливішим етапом побудування системи збалансованих показників є встановлення причинно-наслідкового зв’язку між цілями і показниками у різних аспектах діяльності. Так, наприклад, керівництво організації може проаналізувати та встановити логічні взаємозв’язки між показниками, що відображають ефективність сфери відносин з клієнтами, та фінансовими індикаторами діяльності, що будуть досягнуті компанією в майбутньому за рахунок підвищення рівня задоволеності клієнтів та розширення клієнтської бази. Крім того, автори СЗП підкреслюють, що індикатори за перспективами споживачів, внутрішніх процесів, навчання та розвитку, дають випереджальну по відношенню до фінансової перспективи інформацію, яка повинна відобразитися у майбутніх фінансових показниках [2, с. 108]. Як результат хотілося б підкреслити, що можливість побудування схеми наслідкових зв’язків між розробленими показниками різних проекцій надає змогу більш якісного керування і контролю за реалізацією обраної стратегії, а також виділенню тих зон, які значною мірою впливають на результуючі показники та потребують подальшого вдосконалення.

Важливим аспектом стратегічного менеджменту на основі використання збалансованої системи показників є також те, що детальна розробка цілей та індикаторів за різними напрямками допомагає донести стратегію та дати орієнтири щодо засобів її реалізації на кожному з рівнів управління. Так, працівники компанії мають чітко розроблену систему показників та їх запланованих рівнів, що, на мою думку, спрямує їх повсякденну діяльність саме на ті дії й види робіт, що сприятимуть покращенню стратегічних індикаторів. Крім цього, організація може пропонувати відповідну винагороду як спосіб мотивації діяльності співробітника в залежності від досягнутих рівнів індикаторів збалансованої системи. Я вважаю, що стратегія завдяки використанню СЗП може трансформуватися у щоденну роботу кожного робітника, який зрозумів її концепцію на основі розроблених цілей та отримав стимул втілювати її в життя.

Загалом переваги, що надає впровадження СЗП в процес стратегічного менеджменту на різних ієрархічних ланках управління, можна зобразити в наступному виді (рис.1.):

Рис.1. Переваги від застосування СЗП

Таким чином можна підкреслити, що використання СЗП дозволяє ефективно управляти підприємством на всіх його ієрархічних рівнях [3, c.112].

Загалом всі надбання, на яких заснована СЗП та які забезпечують її ефективність, базуються на наступних засадах:

- необхідність формування системи показників вимірювання, включаючи важливі нефінансові цілі, зокрема задоволеність робітників, підвищення якості обслуговування, нововведення;

- розробка обмеженої кількості індикаторів з причини складності управління підприємством на основі великого набору показників. Автори СЗП вважають оптимальною кількістю двадцять-двадцять п’ять показників з наступним розподілом за чотирма складовими: клієнти, фінанси, навчання і розвиток – по п'ять показників, внутрішні бізнес-процеси організації – від восьми до десяти показників [4, с. 96];

- побудування карти причинно-наслідкових зв’язків між цілями і показниками. На мою думку, компанія повинна чітко розуміти, які з показників мають стратегічне значення, а які другорядні. Крім того, завдяки цьому інструменту керівництво повинно упевнитися в тому, що поставлені цілі не є суперечливими між собою;

- розроблена система оцінюючих індикаторів має включати як результуючі (рівень ліквідності, прибуток), так і «випереджаючі» (рівень браку, кількість залучених нових клієнтів) показники. Контроль за випереджаючими індикаторами сприятиме своєчасному реагуванню на ситуацію та адекватним коригуючим діям, а також забезпечить інформацією про очікувані тенденції щодо результатів діяльності підприємства;

- комунікації та доведення поставлених цілей і загальної стратегії до всіх відділів підприємства та робітників, що сприяє підготовленості й чіткому розумінню працівників щодо того, яким чином їх повсякденна діяльність відзначається на досягненні цілей компанії.

Підбиваючи підсумки викладеного матеріалу, хотілося б відзначити, що використання збалансованої системи показників здатне вирішити найголовніші питання для розвитку сучасних підприємств, а саме: стратегічне планування діяльності підприємства, забезпечення ефективності стратегічного менеджменту, формування системи контролю за виконання поставлених завдань, стимулювання продуктивної роботи підлеглих, організація ефективного обліку на підприємстві та ін. В загальному виді компанії надається ефективний інструмент нового погляду на розробку і реалізацію стратегії на основі найважливіших показників у різних проекціях роботи підприємства, які критично оцінюватимуть не лише поточні досягнення, а й майбутні тенденції та очікувані результати. Саме тому, на мою думку, збалансована система показників представляється перспективним напрямком для подальших розробок та практичного використання в діяльності вітчизняних підприємств.

Список використаних літературних джерел:

1. Пан Л.В. Збалансована система показників як інструмент ефективного управління стратегією // Наукові записки. - 2003. – Т.21. – 8 c.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. – 320 с.

3. Шевчук В.Р. Стратегічний управлінський облік: К., “Алерта”, 2009. – 176 с.

4. Петер Хорват. Внедрение сбалансированной системы показателей; пер.с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 477 с.