Буднік
М. М.,
Черних М. С.
Харківський
торговельно-економічний інститут
Київського національного
торговельно-економічного університету, Україна
МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ
ОЦІНКИ МОТИВАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
Cеред комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема
вдосконалення управління персоналом підприємства. Завданням цієї області
менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного
розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації,
компетентності, відповідальності, ініціативи. Для
ефективного управління мотивацією персоналу її необхідно досліджувати й
оцінювати. У той же час вимір мотивації – складна методична проблема.
Метою дослідження є рекомендації щодо практичного застосування теоретичних
концепцій мотивації праці.
Предметом є процес мотивації працівників і вплив різних чинників на
ефективність праці.
У статті розглядаються методи дослідження мотивації, параметрами є як
оцінка працівників, так і конкретні вимірювані результати, пов'язані з трудовою
поведінкою та ефективністю праці.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від
знань, навичок і здібностей цих людей, ефективна діяльність можлива лише за
наявності у працівників відповідної мотивації, а також бажання працювати.
Організований і керований процес спонукання співробітника до діяльності
визначає його трудову поведінку, а продуктивне використання людських ресурсів
багато в чому обумовлює конкурентні переваги підприємства.
Питаннями
формування мотивації до праці займаються фахівці в галузі економіки,
соціології, психології та ін., про це свідчить виникнення безлічі теорій. Однак
спільні зусилля дослідників змушують згадати притчу про трьох сліпців, які ніяк
не могли дійти спільної думки про те,
що ж за тварина перед ними. При цьому вони абсолютно правильно описували
слона, ощупуючи різні його частини.
Не зважаючи на теоретичні дослідження, вимірювання мотивації – це складна
методична проблема. Практики змушені визнати, що вимірюють «невимірюване». У
структурі особистості теоретики виділили стійкі «узагальнені мотиви», саме ці
змінні, як тенденції діагностуються та враховуються при розробці мотиваційних
заходів. Насправді ж ніяких мотивів не існує. По-перше, мотиви не
спостережувані безпосередньо і в цьому сенсі вони не можуть бути представлені
як факти дійсності. По-друге, вони не є фактами в сенсі реальних предметів,
доступних нашому прямому спостереженню.
Розглянемо методи вивчення мотивації, які пропонуються менеджерам для
аналізу цих стійких атрибутів особистості, «узагальнених мотивів».
Опитування – застосовуються для оцінки ступеня задоволеності персоналу.
Форми опитувань можуть бути різними: інтерв'ю, анкета. Як правило,
випробуваному пропонується вибрати (і оцінити) з запропонованого переліку
мотивів, інтересів, потреб ті, які найбільш точно його описують, задаються
прямі запитання про те, на скільки співробітнику подобається сама робота, її
умови, відносини в колективі, стиль керівництва та інше.
Діагностичне інтерв'ю, вимагає значних витрат часу і сил, тому
застосовується для оцінки рівня мотивації менеджерів. Крім того, на підставі
думки керівників підрозділів можна скласти узагальнену характеристику ситуації
по відділах, оцінивши загальний рівень мотивації співробітників. При очевидній
доступності даного методу він має недоліки: чи не всі мотиви є усвідомленими,
оскільки розуміння складних глибинних мотиваційних утворень вимагає розвиненої
рефлексії; відповіді часто нещирі в силу дії фактора «соціальної бажаності»
(прагнення виглядати з кращого боку, відповідати певним соціальним «нормам» і
«еталонам»).
Проте, опитування дозволяють досить швидко зібрати масовий матеріал,
дізнатися, як людина сприймає свої вчинки і дії.
Тест-опитувальник містить серію питань, за відповідями на які судять про
психологічні якості випробуваного.
Тест-завдання це особливого роду випробування, за підсумками виконання
котрого визначають наявність або відсутність і ступінь розвитку характерних рис
(властивостей особистості), наприклад – орієнтацію на досягнення успіху.
За допомогою стандартизованих тестів отримують кількісні оцінки, за якими
можна порівнювати вираженість психологічних властивостей індивіда з їх
вираженістю в популяризації. Недоліком стандартизованих тестів є певна
можливість впливу випробуваного на результати тестування у відповідності до рис
особистості які схвалюються. Ці можливості збільшуються, якщо тестовані знають
зміст тесту, або критерії оцінки поведінки і досліджуваних якостей особистості
[4].
У проектних методиках основний акцент робиться на діагностику прихованої
мотивації співробітника, причому прихованої, в тому числі, і для самого
співробітника. Найчастіше проектні методи включають комбінації всіляких методів
– кейсів (ситуацій), конкретних завдань, інтерв'ю. Передбачається, що
випробуваний виділяє ключові для нього показники.
Інформація, отримана за допомогою таких методів, менш структурована і
стандартизована, її складніше обробляти. Ці методи вимагають кваліфікованої
інтерпретації зібраних даних.
Знання мотиваційних компонентів дозволяє менеджеру скласти «мотиваційну
карту» співробітника. Інформацію про виявлення рушійних мотивів і потреб
співробітника використовують при розробці комплексу заходів щодо мотивації
співробітників [1]. Однак, найчастіше, мотиваційні програми на підприємствах
призводять лише до короткочасних змін і майже не відображаються на виробничих і
фінансових показниках.
Управлінці, спираючись на суб'єктивну оцінку працівниками своїх спонукань
використовують комплекс стимулюючих впливів, який, не зважаючи на
привабливість, практично не впливає на успішність бізнесу. Однак, оскільки, не
простежується чіткого зв'язку між суб'єктивними оцінками працівників і
ефективністю трудової діяльності – поліпшення наступають рідко.
Крім того, заяви про зміну рівня мотивації, засновані лише на самооцінці
працівників, не обґрунтовані. Для отримання адекватної картини
необхідно враховувати трудову поведінку, в якій вона відображається. Потрібно
зауважити що у вітчизняній і зарубіжній літературі є численні наукові дані, які
констатують факт істотного впливу мотивації на успішність та ефективність
виконання конкретної діяльності. Отже, актуально враховувати і результати для
підприємства, заради чого, власне кажучи, і затіяні стимулюючі заходи [3].
Розглянемо рівні прояву мотивації, методи та інструменти її оцінки та
рівень поглядів. Люди мають власне уявлення, про свої починання. Фіксуються
суб'єктивні думки, судження й оцінки працівників. Оцінюватися може як мотивація
в цілому, так і її окремі аспекти. Головне, що
цікавить (при будь-яких способах
оцінки) – емоційний стан працівників, інтерес, увага, оцінка мотиваційних
чинників (відносини в колективі, оплата праці, кар'єрне зростання, професійний
розвиток) [2].
Для отримання зворотного зв'язку можна використовувати – анкетування,
тестування, тематичні опитувальники, написання ессе. Так як мова йде про
трудові мотивації, то можна позначити її як бажання, або небажання виконувати
певні норми, стандарти. Говорячи про «поведінку», маються на увазі результати
поведінки на робочому місці, тобто виконання корпоративних вимог. Тому важливо
оцінити на скільки дії відповідають стандартам в рамках професійної діяльності,
слід також враховувати, виконуються вони під чуйним спостереженням керівників,
або за власною ініціативою [7].
Для отримання даних виконання встановлених корпоративних стандартів можна
використовувати неформальні методи (структуроване спостереження,
відеоспостереження, ведення робочих щоденників, відбиття тайм карт ).
Оцінити вплив результатів мотивації на підвищення ефективності роботи
підприємства в цілому можна за різними напрямками: фінанси, клієнти
(маркетингові показники), внутрішні аспекти (удосконалення бізнес-процесів),
навчання (трансформації корпоративної культури, інновації, прагнення до
особистісного зростання). Для проведення такої форми оцінки, можна
використовувати такі бізнес-показники як: продажі, підвищення якості, зниження
кількості рекламацій або скарг клієнтів, плинність кадрів, число конфліктів,
формування нових ефективних команд і т. д.
Людина – система дуже складна, і простих рецептів в області мотивації та
стимулювання немає і бути не може [5]. Для отримання практичних
результатів має значення не стільки кількість використовуваних інструментів,
скільки правильна постановка цілей дослідження та розуміння яким чином будуть
використовуватися результати. Важливо зрозуміти складність «об'єкта
дослідження» – мотивації, необхідно враховувати безліч показників і даних,
отриманих з допомогою тестів, в результаті практичного спостереження, аналізу
діяльності і результатів праці. Побудова ефективної системи мотивації персоналу
підприємств залежить від багатьох факторів, які на неї
впливають [6].
На підприємстві
менеджер повинен побудувати систему мотивації для ефективної роботи працівників
і вибирати стимули з урахуванням поділу їх на такі категорії:
–
залежно від зайнятого положення на підприємстві (студенти
та молоді спеціалісти, які тільки закінчили навчальний заклад; молоді
спеціалісти з досвідом роботи до 3-х років; висококваліфіковані спеціалісти;
молоді матері);
–
залежно від типу референції (зовнішній тип; внутрішній
тип; змішаний);
–
залежно від мотивів працівника (гроші; особиста вигода;
інтерес; почуття обов’язку).
Не можна мотивувати всіх працівників однаково, і це обов’язково
слід враховувати керівнику при побудові системи мотивації. Це стане одним із
головних факторів при створенні економічно ефективної системи мотивації. Також
у список стимулів можна включити компенсаційний пакет, роль якого дуже значна
для працівників. За допомогою компенсаційного пакета можна: контролювати
плинність кадрів; збільшувати вмотивованість персоналу; збільшити показники
продуктивності праці; залучити до компанії потрібних працівників; забезпечити
сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі; створити позитивний
імідж компанії на ринку. При формуванні компенсаційного пакета, керівникам
підприємств необхідно враховувати індивідуальні потреби людей. Для цього
керівнику підприємства потрібно розділити всіх працівників на певні умовні групи:
мисливці за бонусами, домосіди, матеріалісти, в’язні, мисливці за похвалою,
ініціатори.
Користуючись поділом працівників, керівник підприємства
може розробити індивідуальну систему мотивації для кожного співробітника або
для групи співробітників. Тому що від цього залежить ефективність роботи не
тільки самого працівника, але й усього підприємства в цілому.
Слід зауважити, що у структурі компенсаційного пакета працівника повинні
бути компоненти, що мотивують досягнення мети діяльності підприємства. Заохочення
співробітників тільки за індивідуальні досягнення може знижувати загальну
економічну ефективність діяльності підприємства.
Список використаних джерел:
1. Власова Е. Система мотивации: как привлечь и
удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. – 2010. – № 8.
Режим доступа:http://www.top-personal.ru/issue.html?2402
2. Гук К. С. Оптимізація системи матеріального
стимулювання співробітників страхових компаній в Україні / К. С. Гук, В. Ф.
Грищенко // Вісник Сумського державного університету. Серія Економіка. – 2009.
– №1. – С. 149-160.
3. Зенирова А. Нематериальная мотивация / А.
Зенирова // Кадровик. РУ. – 2008. – № 6. – Режим доступу: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&fil
e=article&sid=11558
4. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации
персонала / В. Кусакин // Управление персоналом. – 2008. – №11. – Режим доступу: http://www.toppersonal.ru/issue.html?1626
5. Сардарян А. Мотивационная функция социального
пакета: чем заинтересовать работника XXI века? / А. Сардарян, Т. Комарова, В.
Хожемпо // Управление персоналом. – 2008. – №8. – Режим доступу: http://www.top-personal.ru/issue.html?1557
6. Мотиваційний портрет офісу // Інтернет-портал
«ТРУД»: робота в Києві та Україні. – 2009. – 14 жовтня. – Режим доступу: http://www.trud.gov.ua/control/uk/ publish/article?art_id=174335&cat_id=52834
7. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в
чем вопрос! / К. Нефедова // Управление персоналом. – 2008. – №17. – Режим доступа: http://www.toppersonal.ru/issue.html?1728