Педагогические науки /
5.Современные методы преподавания
К.п.н., доцент Шунина Е.В.
Медиадом «Планета отелей», Россия
Особенности обучения управляющего персонала предприятий гостеприимства
Во второй половине ХХ века в педагогике в качестве одного
из направлений исследований и практики начинает выделяться обучение взрослых,
переросшее позднее в самостоятельную область познания – андрагогику.
Обусловлено это было все более возрастающими темпами жизни и производства,
результатом чего стало быстрое устаревание знаний и необходимость динамичного
приобретения новых. При этом, как отмечает В.Г. Сойфер, «ученые видят одну из причин отставания
России от промышленно развитых стран в сложившемся стереотипе восприятия
полученного образования как конечного, когда однажды полученные человеком
знания сохраняют свою ценность на протяжении всей его профессиональной карьеры.
Базовое профессиональное образование привычно рассматривалось как единственно
необходимое и вполне достаточное на весь период трудовой деятельности. Поэтому
на смену концепции расширения объема знаний приходит концепция их постоянного обновления и углубления в течение всего периода
профессиональной деятельности человека» [1].
Безусловно, подходы к обучению взрослых
имеют принципиальные отличия от традиционных образовательных методик и опираются
на определенные характеристики, присущие взрослым. По довольно широкому
определению, данному в 1976 г. специалистами UNESCO, «Взрослый – всякий человек, признанный взрослым в том обществе, к которому он
принадлежит». Отечественный теоретик андрагогики С.И. Змеёв выделил
пять моментов, характеризующих взрослого обучающегося:
1)
он осознает себя
самостоятельной, самоуправляемой личностью;
2)
он накапливает все
больший запас жизненного (бытового, профессионального, социального) опыта,
который становится важным источником обучения его самого и его коллег;
3)
его готовность к
обучению (мотивация) определяется его стремлением при помощи учебной
деятельности решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретной цели;
4)
он стремится к
безотлагательной реализации полученных знаний, умений, навыков и качеств;
5)
его учебная деятельность
в значительной мере обусловлена временными, пространственными,
профессиональными, бытовыми, социальными факторами (условиями) [2].
Подобный подход принципиально меняет роль обучающегося: именно
он становится основной «движущей силой» образовательного процесса; при этом
задача преподавателя – направлять, координировать, предлагая наиболее
адекватные методы и приемы познания. Стоит отметить, что изменение основной
задачи и роли отразилось и на наименовании педагога: это уже тренер, тьютор, т.
е. консультант, помощник, куратор,
организатор.
Перспективы и постоянное развитие гостиничного бизнеса
требует высокого уровня профессиональных компетенций как линейных работников,
так и менеджеров предприятия, который может поддерживаться и развиваться
в системе
постоянного обучения и повышения квалификации.
Обучение – как самостоятельное направление работы с сотрудниками – является
необходимым условием, с одной стороны, развития персонала в целом, с другой –
укрепления конкурентоспособности гостиничного предприятия.
В зависимости от категории персонала, обучение может проводиться по нескольким
направлениям:
·
индивидуальное и групповое обучение руководителей;
·
целевое обучение персонала подразделений;
·
повышение квалификации специалистов;
·
освоение смежных профессий.
В практике работы гостиничных предприятий используется
как внешнее – с привлечением сторонних специалистов или
компаний, Ошибка! Ошибка связи. так и
внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных
формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги.
При этом одним из основных направлений следует рассматривать обучение сотрудников
управленческого звена и собственно руководителей, поскольку в настоящее время к
ним предъявляется высокий уровень требований: топ-менеджеры должны владеть
современными методами управления, уметь разбираться в неоднозначной,
быстроизменяющейся производственной обстановке, грамотно применять в работе
рациональные приемы поиска и использования разнообразной информации. Ориентация на
самообразование, временная ограниченность, связь с реалиями профессиональной
деятельности выводят на первый план такие интерактивные методы обучения руководителей,
как бизнес-тренинги, деловые (ролевые и проектные) игры, кейсы,
дискуссии в малых группах, моделирование, выполнение проектов, обучение
действием и т. д.
Тренинг для
руководителей выступает одной из форм организации процесса обучения в
непосредственной связи с практикой; по сути – это форма решения бизнес-задач.
Тренинг ориентирован на отработку определенных умений, перевод их в навыки.
Так, для управленцев гостиничного предприятия актуальными будут умения
мотивировать персонал, эффективно строить деловую беседу, вести переговоры,
формировать и поддерживать персональный имидж, развивать лидерские качества и
под. Важнейшим условием эффективности тренинга является активность участников. Это во многом зависит
от структуры и сценария, разработанного тренером. Одна из моделей, позволяющих
максимально реализовать возможности
данной формы обучения, – это «Цикл Колба» (разработана Дэвидом Колбом совместно
с Роджером Фраем в 1975г.), представляющий процесс обучения в виде четырех
составляющих.
1.
Непосредственный опыт: человек выполняет предложенное
задание на основе имеющегося определенного опыта; результат – понимание
необходимости или ненужности дальнейшего обучения.
2.
Наблюдение, оценка и осмысление: человек анализирует, что
было сделано удачно, что не получилось и почему; результат – осознание
необходимости изменения определенных установок, подходов, получения
дополнительных знаний.
3.
Теория (формирование концепций, моделей): информация,
полученная опытным путем, обобщается, дополняется теоретической, генерируются
новые идеи; выстраиваются новые взаимосвязи внутри опыта, формируются новые
алгоритмы действий.
4. Практическое закрепление: это этап отработки и
корректировки, проверки пригодности новых подходов для дальнейшей работы;
результат – получение нового «непосредственного опыта» и переход на следующий
виток «спирали развития».
В такую общую
схему тренинга могут эффективно вписаться различные методы: мозговой штурм, деловые
игры, метафорические задания, анализ практических ситуаций (кейс-стадиз) и др.
Так, деловые,
в частности, проектные игры позволяют руководителю расширить представления о
предприятии, сотрудниках, сформировать или развить практические навыки
управления, увидеть и проанализировать последствия тех или иных действий или
решений. Игры ориентированы на анализ
реальных ситуаций, решение бизнес-задач. Одной из разновидностей проектных игр
выступают игры на принятие решения. Навыки принятия решения весьма значимы для
руководителей, однако не всякий топ-менеджер представляет себе алгоритм этого. На
тренинге участникам предлагается определенная фантастическая или реальная
ситуация и определяется задание. К примеру: «Вы руководитель PR-отдела гостиницы 4* в одном из
региональных центров. Вам предлагается список PR-акций по формированию имиджа гостиницы
для клиентов. Задание: а) выберите 10 мероприятий, наиболее эффективных в плане
продвижения отеля; б) ранжируйте их с точки зрения результативности и затрат».
В процессе выполнения участники
начинают осознавать необходимость более четкого определения приоритетов,
формулирования собственной позиции, при анализе определенных ситуаций понимают
значимость определения исполнителей, возможность делегирования полномочий и т. д.
В свою
очередь метафорические задания позволяют участникам тренинга по-новому подойти
к осмыслению привычных ситуаций, увидеть скрытые моменты. Для этого могут
использоваться, к примеру, метафорические сказки (предварительно тренер на
основе определенной ситуации и проблемы подыскивает сказку-аналог, описывает
героев в соответствии с особенностями конкретной гостиницы и ее сотрудников,
формулирует вектор). В качестве иллюстрации можно привести использование сказки
«Федорино горе» на занятии, посвященном проблеме текучести кадров в гостинице.
Тренер напоминает участникам отрывок из
сказки, происходит распределение ролей, дается их описание (Федора – хозяйка на
кухне, всеми уважаемая, но у нее нет времени постоянно все мыть и полировать,
возможно, по причине отсутствия современных моющих средств, возможно по
каким-либо еще причинам; Самовар – солидный, всегда в центре, от него многое
зависит, он давно на кухне; чашки – на кухне недавно, молодые, амбициозные и т.
д.). Задается вектор – формулируется вопрос, проблема: почему они ушли от
Федоры? (Или другой: что сделать, чтобы они не уходили?). Определяется тайминг
и форма презентации, участники представляют, фантазируют, расписывают варианты.
После презентации – «переворот» на бизнес-аналог: почему уходят сотрудники (или
что нужно делать, чтобы они не уходили). При этом перед участниками более
рельефно вырисовываются и разнообразие мотивов ухода сотрудников, и собственные
недоработки, и варианты действий. В завершении важно провести шерринг –
обсуждение, вопросы, ответы.
Безусловно, учить надо весь персонал (от
топ-менеджеров до линейных сотрудников) и постоянно – именно такой подход лежит
в основе совершенствования управления человеческими ресурсами, обеспечения
лояльности сотрудников, воспитания у работников отношения к предприятию как к
своему дому, а в итоге – качественного улучшения деятельности гостиничного
предприятия и обеспечения его высокой прибыльности.
Специалист в сфере управленческого консультирования Рег Реванс сформулировал
своего рода закон успешной бизнес-адаптации: «Организация (и сотрудники)
будет процветать до тех пор, пока темп ее обучения будет выше (или равен)
темпу изменения внешней среды». Представленные формы и методы обучения управляющего
персонала – лишь составная часть той системы подготовки кадров, которая должна
быть в каждом гостиничном предприятии и которая выступает залогом успешности и
конкурентоспособности отеля на рынке.
Литература: