Экономические науки/9.Экономика промышленности

Аспирант Еремин В.В.

«МАТИ» - Российский Государственный Технологический Университет им. К.Э.Циолковского

Виды финансовых бюджетов промышленного предприятия.

Любое финансовое планирование, так или иначе, сводится к планированию и сравнению двух разнонаправленных финансовых потоков – «выручка» и «затраты». Бюджетирование – современная методика, которая уже перешагнула рамки чисто финансовой технологии и стала управленческой, основывается на том же принципе. В целом процесс бюджетирования состоит в создании ряда взаимосвязанных между собой финансовых планов, затрагивающих затраты на планируемый объем производства продукции, поступления от планируемого объема реализации данной продукции, плановое движение денежных средств предприятия и плановый баланс, т.е. ответ на вопрос – какими активами будет управлять предприятие, за счет каких источников они будут профинансированы и насколько эффективно они будут использоваться. Бюджетирование помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня, [1, стр. 24].

Рассмотрим виды финансовых бюджетов, применяющиеся в современной системе финансового планирования промышленного предприятия. Любые бюджеты можно отнести к одной из четырех групп.

1. Основные бюджеты. К ним относятся: бюджет доходов и расходов предприятия, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. Эти названия не являются единственными. Например, бюджет движения денежных средств довольно часто называют кассовым планом предприятия.

Каждый из основных бюджетов показывает плановую и итоговую картину по трем основным финансово экономическим срезам: финансовый результат (бюджет доходов и расходов), финансовые потоки (бюджет движения денежных средств), финансовое положение предприятия (бюджет по балансовому листу). На вопрос о том, какую прибыль (рентабельность) зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов. На вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств. На вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу, [2, стр.278]. Рассмотрим функции этих бюджетов подробнее.

Бюджет доходов и расходов – это бюджет, который показывает соотношение всех доходов от производства и реализации продукции, выполнения работ (оказания услуг) в плановом периоде и всех видов расходов которые предприятие планирует затратить в том же периоде на производство этой продукции, выполнение работ (оказание услуг).

Основные задачи бюджета доходов и расходов:

- сравнение динамики доходов и расходов по отдельным продуктам, видам бизнеса и т.п.;

- контроль уровня рентабельности производства;

- лимитирование постоянных и переменных затрат отдельных подразделений, филиалов и предприятий.

Бюджет движения денежных средств предприятия показывает возможные (согласно условиям договоров, контрактов) поступления денежных средств за отгруженную продукцию, включая ее предоплату и окончательную оплату. Отдельно выделяется планируемая дебиторская задолженность. По аналогии с поступлениями, бюджет движения денежных средств учитывает и расходы согласно условиям заключенных договоров, контрактов. Такими расходами являются: предоплата и окончательная оплата поставщикам и подрядчикам, авансовые и окончательные выплаты собственному персоналу, налоговым органам и т.д. Отдельно выделяется планируемая кредиторская задолженность.

Отличие бюджета доходов и расходов от бюджета движения денежных средств состоит в следующем: бюджет доходов и расходов предприятия фиксирует суммы его доходов и расходов, а бюджет движения денежных средств фиксирует моменты поступления и списания денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия. В первом бюджете все статьи показаны по способу их начисления, а во втором – по способу их оплаты. Бюджет движения денежных средств отражает потребность во внешних заимствованиях, т.к. показывает величину исходящего планового остатка денежных средств. Если этот остаток отрицательный, то необходимо привлечение заемных средств для того, чтобы устранить нехватку денежных средств на данном предприятии.

Бюджет по балансовому листу. Это ни что иное, как плановый баланс предприятия, показывающий плановое соотношение его активов, необходимых для успешного проведения планируемого производственного процесса, и планируемых пассивов, необходимых для финансирования этих активов.

С помощью бюджета по балансовому листу можно проводить финансовый анализ планируемого финансово-экономического состояния предприятия

2. Операционные бюджеты. К ним относятся практически все бюджеты, необходимые для составления трех основных. Например, необходимый для составления доходной части бюджета доходов и расходов, бюджет продаж. Т.е. финансовый специалист предприятия в сотрудничестве с отделом маркетинга составляет бюджет продаж, в котором отражается то количество продукции, которое планируется реализовать в бюджетном периоде. При этом учитываются такие нюансы, как количество готовой продукции на складе, объемы незавершенного производства. Имея план по количеству реализуемой продукции и ценам на нее, не составляет большого труда составить доходную часть бюджета доходов и расходов предприятия. На основании бюджета продаж составляется еще один операционный бюджет – производственная программа предприятия. Именно она определяет то количество продукции, которое планируется произвести в бюджетном периоде для обеспечения планового объема продаж. На основании производственной программы рассчитываются все плановые затраты предприятия, необходимые для ее выполнения. К ним можно отнести бюджет управленческих расходов, бюджет прямых материальных затрат и т.п. к операционным бюджетам относятся и все бюджеты затрат, необходимых для успешной реализации произведенной продукции (бюджет коммерческих расходов).

Конкретный состав операционных бюджетов определяется руководством предприятия.

3. Вспомогательные бюджеты – бюджеты налогов, кредитный план и т.д.

4. Дополнительные (специальные) бюджеты – бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ.

Вспомогательные и дополнительные бюджеты служат для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. В случае со вспомогательными и специальными бюджетами так же, как и в случае с операционными бюджетами их набор может определяться в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Дополнительные бюджеты могут использоваться для определения плановой прибыли от отдельных проектов. Фактически, они являются укрупненными сметами и определяют размер необходимых инвестиций, а также эффект от них.

Набор бюджетов различен для любого предприятия, это утверждение справедливо для любого вида финансовых бюджетов.

Количество вспомогательных и дополнительных бюджетов варьируется в зависимости от набора инвестиционных программ конкретного предприятия, планов вложения его прибыли, особенностей местного законодательства, количества и размера предполагаемых к привлечению кредитов и т.д.

Набор операционных бюджетов весьма специфичен и напрямую зависит от той деятельности, которой занимается предприятие. Напрамер, предприятие, оказывающее консультационные услуги, при определенных обстоятельствах может отказаться от использования бюджета прямых материальных затрат. А предприятию, производящему строительные металлоконструкции, такой бюджет просто необходим.

Варьируется количество не только вспомогательных, дополнительных и операционных бюджетов. Довольно часто и все три основных бюджета не применяются финансовым менеджментом предприятия. Существует так называемая одномерная система финансового бюджетирования, когда на предприятия составляется только один из трех основных финансовых бюджетов (как правило, это либо бюджет доходов и расходов, обеспечивающий контроль над рентабельностью, либо бюджет движения денежных средств, обеспечивающий контроль над финансовыми потоками предприятия). Также существует и двумерная система – используется комбинация двух из трех предлагаемых основных бюджетов.

Подобные системы обладают одним заметным преимуществом – они менее детализированы, а, значит, более просты в исполнении. Требуют составления меньшего количества операционных бюджетов. Тем не менее, отказ от любого из трех основных финансовых бюджетов ослабляет систему финансового планирования предприятия, делает ее менее информативной, а значит предприятие становится более уязвимым перед лицом возможных кризисных ситуаций.

Все виды бюджетов взаимосвязаны между собой.

Также может существовать система, основанная на бюджетах центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это подразделение компании, перед которым поставлены конкретные задачи, даны целевые показатели. Для их достижения ЦФО понесут определенные расходы, но некоторые ЦФО (например, отдел продаж) при этом принесут доход организации. В данном случае бюджеты (оперативные и вспомогательные) составляются для центров финансовой ответственности, чтобы обеспечить выполнение запланированных показателей.

Бюджеты разных ЦФО связаны между собой, т.к. все центры финансовой ответственности составляют либо единое предприятие, либо единый холдинг. Т.о. их доходы и затраты, показанные в отдельных бюджетах, аккумулируются в единые доходы и затраты по компании в целом (рис. 1).

Все бюджеты составляются в плановом варианте на определенный бюджетный период. Затем, по истечении этого периода, составляется выполнение этих бюджетов, т.е. фактический их вариант. Это делается для осуществления план-фактного анализа и контроля.

Рис. 1.

Представленная в данной статье классификация бюджетов может варьироваться от предприятия к предприятию, названия бюджетов могут меняться, но общая их концепция остается неизменной.

Литература:

1. В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.: ил.

2. А.Е. Карпов. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления. – М.: Результат и качество, 2006. – 400 с.: ил.