Економічні науки/5. Управління трудовими ресурсами

Дідух В.В.

1-й курс, аспірант, Національний технічний університет України «КПІ»

Залучення процесної команди, як запорука успішного впровадження реінжинірингу

Сучасне економічне середовище функціонування підприємств знаходиться під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів, що вимагають постійних змін, які, останнім часом, відбуваються все швидше і частіше. Варто звернути увагу на ті фактори що приносять цінність – це інформаційні та інноваційні технології, поява нових товарів, методів управління, тощо. Вони стають ключовими змінами у конкурентній боротьбі підприємств. Зазначені умови підштовхують підприємства до рішучих та радикальних дій, прикладом яких може бути використання реінжинірингу бізнес-процесів виробничої діяльності, що дозволить менеджменту підприємства ефективно та своєчасно реагувати на зміни та адаптуватись до нових правил боротьби на ринку. Реінжиніринг варто проводити комплексно, не тільки у виробничих бізнес-процесах підприємства, а й у бізнес-процесах управління. Проведення реінжинірингу бізнес-процесів приводить до значних змін у середині підприємства, що можуть бути пов’язані зі зміною організаційної структури підприємства, принципів управління, політики підприємства і, навіть, стратегії розвитку бізнесу. Саме принципи управління підприємством є ключовими при проведенні реінжинірингу. Отже, вищезазначена тема є актуальною та потребує уваги та поглибленого дослідження.

Класиками наукової думки, щодо теорії управління організації є А. Сміт, Ф. Тейлор, Х.Файоль, Х. Емерсон, М. Вебер, Г. Саймон. Сучасними науковцями, що досліджують проблеми менеджменту при здійснені реінжинірингу є М. Хаммер та Дж. Чампі, М. Робсон та Ф. Уллах, В.В. Репін та В.Г. Єліфьоров, Ю.Ф. Тельнов, В.Г. Мединський та С.В.Ільдемьонов, Є.А. Уткін, О.В. Лускатова, Е. І. Яблочніков, В. І. Молочник, Ю. Н. Фоміна.

Теоретики та практики управління рекомендують для ефективного управління бізнес-процесами при здійсненні реінжинірингу використовувати процесний підхід управління підприємством. З метою реалізації зазначеного підходу, на підприємствах доречно створювати процесні команди, що являють собою форму структури персоналу.

У науковій літературі приділяють значну увагу питанням, пов'язаним зі складом та класифікацією процесних команд. Наприклад, М. Хаммер і Дж. Чампі стверджують, що суб’єктами реінжинірингу бізнес-процесів виступають саме процесні команди, як нова форма організації управління. У роботах авторів наведено класифікацію, рольовий склад таких команд та форми взаємовідносин між ними [1, 55].

Процесний підхід доречно використовувати зважаючи на недосконалість функціонального управління. Ф. Уллах, М. Роб сон, В.Г. Мединський та С. В. Ільдемьонов наголошують на тому, що проблемою підприємств, є їх власний вплив на рівень працездатності персоналу, більшість організаційних структур побудовані таким чином, що самостійно створюють перешкоди на шляху прогресивного розвитку.

Така ситуація обумовлена проблемою функціонального управління, структурні підрозділи часто замкнені у своїх функціональних нішах, відчуваючи себе самодостатніми, не усвідомлюючи, що їх мета – відігравати роль постачальників для своїх внутрішніх і зовнішніх клієнтів [3, 98].

Отже, ймовірним виходом із зазначеної ситуації, може бути створення структури, яка покликана підтримувати бізнес-процеси. Прикладом може бути створення робочих команд, до складу яких включають усіх необхідних спеціалістів, що відповідають за процес в цілому, а не за його окрему частину (власників процесів). Перевагою створення таких процесних структур – є залучення спеціалістів різних напрямів, задля створення унікальних, неординарних та інноваційних підходів до організації.

Розглянемо склад рекомендованих учасників проведення реінжинірингу на підприємстві, яких виділяють [1,5,6]:

Лідер проекту – член керівництва підприємства, який очолює організацію і проведення робіт, пов’язаних з проектом. Крім організаційних обов’язків, він відповідає за обґрунтування проекту реінжинірингу, створенню ентузіазму, новаторських ідей та відповідальності.

Менеджер проекту – провідний спеціаліст, що приймає участь у реалізації проекту. Він здійснює оперативне управління проектом реінжинірингу, розробляє методики і інструменти реінжинірингу, навчає та координує команду, виступає помічником лідера проекту.

Менеджери процесу – керівники, які відповідають за оновлення окремих бізнес-процесів, тобто контроль, моніторинг та забезпечення усіх необхідних умов для ефективної роботи.

Команда проекту – група спеціалістів (працівники підприємства, зовнішні експерти), які беруть участь у реалізації проекту.

Керуючий комітет – група представників керівництва, що узгоджує цілі та визначає майбутню стратегію реінжинірингу, а також спостерігає, узгоджує та контролює всі роботи проведені по проекту реінжинірингу бізнес-процесів.

Злагоджена процесна команда – це одна з важливих умов успішного впровадження ре інжинірингу, як окремого процесу, так і усього підприємства в цілому.

Слід зважати на те, що крім працездатності процесної команди, існує значна кількість факторів, що повинні враховуватися і сприяти успіху реінжинірингу, невиконання їх призведе до відсутності результату [5, 85].

Розробка доцільного методу побудови організації – важлива складова будь-якого проекту з реінжинірингу бізнес-процесів. Організаційній структурі притаманні такі етапи розробки і впровадження [2,3]:

І етап: формування команди з 3-5 чоловік, яку буде очолювати генеральний директор, для розробки нової організаційної структури.

ІІ етап: розробка і прийняття основних принципів роботи групи: організаційні моменти, початок роботи з нових ідей щодо нової організаційної структури та дискусії щодо її ефективності чи неефективності.

ІІІ етап: використання методів генерації ідей, а саме методу мозкового штурму, для обговорення багатьох ідей щодо перспектив нової організаційної структури з позиції ефективності підприємства.

IV етап: представлення і узгодження сформованих ключових характеристик, як основних складових нової організаційної структури.

V етап: проводиться експертна оцінка групою, діючої організаційної структури, порівнюються ключові характеристики та виявляються упущення.

VI етап: генеруються усі можливі варіанти нової оргструктури.

VII етап: оцінювання запропонованих варіантів, за вже виявленими ключовими характеристиками, що найголовніше відрізняє від звичайних засобів оцінювання за ключовими працівниками.

VII етап: вибирається найбільш вдалий варіант організаційної структури.

IX етап: обговорюються основні умови переходу підприємства на нову організаційну структуру, детально оцінюються можливі проблеми і ризики.

X етап: розробляються найбільш ефективні заходи розробки та впровадження організаційної структури.

Виконавши зазначені етапи, підприємство отримує ефективну організацій структуру, що забезпечить паралельне управління бізнес-процесами планування, виробництва і усієї діяльності підприємства в цілому.

З проаналізованих літературних джерел можна зробити висновок про те, що створення результативної організаційної структури часто підштовхує менеджмент підприємства до усвідомлення та визнання процесного підходу, як такого що більшою мірою підходить до потреб підприємства і вимог і сучасного мінливого економічного середовища [2, 25] .

Таким чином, можна стверджувати, що процеси підприємства і його організаційна структура щільно пов’язані між собою, використовуються узгоджено. Нові процесні структури не утворюють ні функціональні, ні бюрократичні системи, ними стають процесні команди, а також конкретні співробітники і їх групи на підприємстві.

Література:

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. – М. : Изд-во "Манн", Иванов и Фербер, 2006. – 288 с.

2. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах ; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с

3. Медынский В.Г., Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие./ В.Г. Медынский,С.В. Ильдеменов - М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Уткин Э. А. Бизнес-реинжиниринг / Э. А. Уткин. - М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. - 224 с.

5. Лускатова, О.В. Современные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов : учеб. пособие / О. В. Лускатова, М. В. Робертс ; Владим. гос. ун-т. – Владимир : Изд-во Владим. гос. ун-та, 2011. – 146 с.

6. Яблочников Е.И. Реинжиниринг бизнес- процессов проектирования и производства / Учебное пособие / Е. И. Яблочников, В. И. Молочник, Ю. Н. Фомина – СПб: СПбГУИТМО, 2008. – 152 с.

7. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес – процессов. Комплексная методология / Ю.Ф. Тельнов. – [2-е изд., перераб. и доп.]. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.

8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с.