Економіка. 6. Маркетинг і менеджмент

 

Грибан Н.Г.

Житомирський національний агроекологічний університет

 

ОСОБЛИВОСТІ ТА КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРЕРОБНИМИ

АГРАРНИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ

 

 В сучасній ринковій ситуації змінюються умови управління для більшості переробних підприємств аграрного сектору. Нині їх діяльність повинна бути спрямована на виробництво конкурентоспроможної продукції, яка б задовольняла потреби споживача та забезпечувала високий рівень прибутку.

Запорукою ефективності стратегічного управління є його базова основа, тобто стратегічна ідентифікація підприємством свого місця та перспектив на ринку, відповідно до результатів якої і розробляється план дій на майбутнє. На думку Т.Ю. Климко [5] важливість правильної ідентифікації обумовлена  впливом інформації про ситуацію в тій чи іншій галузі чи секторі економіки на прийняття управлінських рішень, вибір тактичних підходів у діяльності, здійснення інвестицій в розвиток виробничої і соціальної інфраструктури. Іншими словами, стратегічна ідентифікація є інформаційною базою для формування стратегії і тактики підприємств щодо масштабів розвитку.

У більшості переробних підприємств не має розробленої ефективної системи стратегічного управління, а існує лише орієнтація на цілі. Для подальшого їх стабільного розвитку та забезпечення високої конкурентоспроможності керівникам необхідно зосередити головну увагу саме на впровадженні стратегічного управління.

Основою стратегічного управління є стратегічний набір підприємства, що передбачає комплекс підприємницьких, організаційних та соціальних напрямів його діяльності. Доцільна, обґрунтована стратегія є першим результатом і досить ефективним механізмом стратегічного управління, що мобілізує використання всіх сфер діяльності підприємства в напрямах, що приводять до успіху [4]. Не дивлячись на те, що М.Е. Портер [8] виявив досить типовий склад і направленість стратегій, система стратегій кожного підприємства має свої типові відмінності, які визначаються не тільки національно-державними принципами ведення бізнесу, але й галузевими та потенційними можливостями кожного підприємства.

Р. Грант [3, с. 41–43] виділяє три головні цілі стратегічного управління, а саме: 1) стратегія як підкріплення рішення; 2) стратегія як механізм координації; 3) стратегія як ціль.

Стратегія підкріплення рішення забезпечує узгодженість рішень, які приймаються індивідуумом чи підприємством. При цьому стратегія не тільки спрощує прийняття рішення, але і підвищує його якість, оскільки, по-перше, об’єднує знання різних людей в єдине ціле і, по-друге, полегшує застосування аналітичних інструментів.

Стратегія як механізм координації являє собою системний процес, який включає прийняття рішень усіма членами підприємства.  Головна проблема з якою стикається будь-яке підприємство може бути визначена наступним питанням: «Як скоординувати дії людей?» Зазначається, що стратегія може полегшити координацію декількома способами.  По-перше, положення стратегії є потужним засобом внутрішньої комунікації, за допомогою якої виконавчий керівник може довести до всіх членів організації ідентичність, цілі і ситуацію підприємства в конкурентній боротьбі. По-друге, механізм координації  проявляється в передачі відповідальності за стратегічне планування від корпоративних спеціалістів до лінійних керівників або з корпоративного рівня – на рівень бізнес-одиниць.

Стратегія як ціль – це погляд у майбутнє. Вона має відношення не тільки до того, як підприємство конкурує сьогодні, але і до того, яким підприємство стане в майбутньому. У цьому контексті важливим є формулювання та затвердження стратегічного бачення розвитку організації. На думку Р. Гранта мета бачення того, яким стане підприємство в майбутньому, полягає не тільки у встановленні головних напрямів формулювання стратегії, але і в тому, щоб зробити наголос на такі прагнення підприємства, які стали б сильним мотивуючим чинником для її співробітників [3, с. 42]. Cформульовані та обґрунтовані цілі управління Р. Грантом, можна трансформувати у три загальні функції: прийняття рішень, координаційну та цілевизначення.

О. Уолкер розглядаює стратегію як своєрідну управлінську функцію стратегічної діяльності [11, с. 36]:

1. Визначення масштабу діяльності підприємства. Ця стратегічна функція визначає сутність того, що собою являє бізнес підприємства і яким він має бути в майбутньому.

2. Визначення цілей і завдань. Стратегія має детально описувати заплановані показники та критерії ефективності діяльності, які повинні бути досягнуті за певні періоди часу для кожної з бізнес-одиниць, товарних ринків та для підприємства в цілому.

3. Розподіл ресурсів. Розробка стратегії включає рішення відносно того, яким чином слід залучати і розподіляти обмежені ресурси між бізнес-одиницями,  товарними ринками,  функціональними напрямами діяльності, а також всередині окремої бізнес-одиниці чи товарного ринку.

4.  Встановлення стійкої конкурентної переваги. Однією з найважливіших функціональних складових будь-якої стратегії є обґрунтування того, яким чином підприємство буде конкурувати у кожному виді діяльності і на кожному товарному ринку в межах сфери своїх інтересів.

5.  Забезпечення синергізму господарської діяльності. Ефект синергізму має місце, коли види діяльності підприємства, його товарні ринки, розподіл ресурсів і ділові характеристики доповнюють і посилюють одне одного. Синергізм дає можливість домогтися більш високої загальної продуктивності взаємопов’язаних видів діяльності: ціле стає більшим ніж проста сума його частин.

Вищесказане дозволяє констатувати, що стратегічне управління є концепцією виживання в певних умовах, яка дає уявлення майбутнього підприємства, його оточення, позицію на ринку, конкурентні переваги та повноти врахування різних аспектів зв’язків підприємства зі своїм середовищем. Концепція стратегічного управління передбачає бачення довгострокової перспективи розвитку підприємства, використання нових підходів до планування, пріоритетність аналізу зовнішніх можливостей та загроз, і навіть відповідність організаційної структури підприємства його стратегії.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування [7]:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів – розвитку підприємства у довгостроковій перспективi.

2. Opiєнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів i програм, стратегічного планування та контролю тощо).

Сучасні концепції стратегічного управління розширюють рамки завдань стратегічного управління. Наприклад, концепція шведських професорів Кьєлла Нордстрема і Йонаса Ріддерстрале ґрунтується на тому, що у сучасному світі не має меж, що стримували б міграцію капіталу або інтелекту. Конкуренція між підприємствами є глобальною. Головним активом сучасного підприємства є інтелектуальний, людський капітал. Таким чином, будь-яка організація, що бажає досягти успіху, має орієнтуватися в своїй діяльності та оргструктурі на роботу на міжнародному ринку, ґрунтуючись, перш за все, на інтелектуальній першості своїх співробітників. Основними цінностями є інновації, час та талант [2, с. 6–21].

Розглядаючи розвиток стратегічного мислення на сході, слід звернути увагу на стратегію кайдзен. Стратегія кайдзен ґрунтується на тому, що організаційні перебудови на підприємстві залежать від зміни поведінки людей, які працюють в ньому. Необхідність частих та швидких змін на підприємстві зумовлено темпами та непередбаченістю зовнішнього середовища. Кайдзен – концепція забезпечення постійних поліпшень, в усіх аспектах діяльності підприємства. Метою організаційних змін є краще здійснення організаційної стратегії. Ключовий момент стратегії  – те, чим підприємство буде відрізнятися від конкурентів [1, с. 9]. У східних школах стратегічного управління уваги потребує концепція «блакитного океану», запропонована східними професорами Чан У. Кімом та Рене Моборпом. В зазначеній концепції підприємствам пропонується відмовитися від конкуренції в існуючому сегменті ринку – «червоного океану» конкуренції та спрямувати свої зусилля на пошук принципово нової ринкової ніші. Таким чином, «червоні океани», на думку авторів символізують існуючі ринкові ніші, в той час як перспективні, нові, не зайняті ринкові ніші є «блакитними океанами» [9, с. 3–9].

Звертаючись до західних концепцій стратегічного управління слід виділити ресурсний підхід запропонований Девідом Коллісом та Сінтією Монгомері. На їх думку, не існує однієї корпоративної стратегії, а лише корпоративна логіка, перевірена часом, що дозволяє сформувати таку послідовність перетворень: корпоративна перевага → найкраща продукція або нижчі ціни → конкурентна перевага [10, с. 9].

На вітчизняних переробних підприємствах існує ряд причин, які уповільнюють та перешкоджають застосуванню стратегічного управління, до них можна віднести: застаріле обладнання; брак коштів для впровадження інновацій; негнучкий менеджмент; висока вартість; ненадійність постачальників; недостатня мобільність; некваліфікований персонал. Вивчення досвіду переробних підприємств аграрного сектору та впровадження ними стратегічного управління, показало як переваги, так і недоліки у їх менеджменті (табл. 1).

Таблиця 1

Головні переваги та недоліки стратегічного управління

 

Переваги стратегічного управління

Недоліки стратегічного управління

- організоване осмислення поточних рішень з прогнозованими їх наслідками та майбутніми результатами;

- пошук альтернативних варіантів досягнення цілей з урахуванням наявних обмежень;

- визначення сильних та слабких сторін діяльності підприємства для їх врахування при встановленні цілей та формуванні стратегій;

- розподіл відповідальності між поточною та майбутньою діяльністю;

- свідома підготовка до майбутніх результатів;

- чітко сформована та правильно розроблена стратегія підприємства (враховані стан та можливості підприємства) і правильне її застосування дають можливість підприємству стати більш потужним, вийти на новий рівень розвитку, бути стійким до змін у зовнішньому середовищі

- сприяє уникненню стратегічних помилок;

- надає можливість зробити підприємство більш керованим;

- сприяє більш ефективному розподілу ресурсів та їх концентрації на досягненні цілей

-  великі затрати часу для розробки стратегічних планів, які призводять до запізнілого реагування на зміни в середовищі;

- бюрократичні перерепони у здійсненні процедур розробки стратегій і планів;

- помилкова думка, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- розробка нереалістичних планів, переоцінка своїх можливостей, невраховування при цьому стану та потенціалу підприємства і швидкості перебігу змін у зовнішньому середовищі;

- невміння своєчасно застосовувати системний підхід для реалізації стратегії;

- невміння адаптувати досвід іноземних компаній до умов вітчизняних підприємств аграрного сектору;

- фінансові затрати на здійснення підготовки управлінських кадрів;

- втрати часу на формування стратегічної поведінки та формування нового типу  мислення персоналу підприємства.

- догматична гіперболізація значення цифрових показників

 

Джерело: власні дослідження

 

Враховуючи проблеми, які обмежують стратегічне управління на переробних підприємствах аграрного сектору, необхідно здійснити підготовку управлінських кадрів, визначити відповідальних за здійснення стратегічного управління та створити відділ стратегічного розвитку на підприємстві. Відділ має контролювати здійснення спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії підприємства, використовувати стимули щодо освоєння механізмів стратегічного управління, формувати стратегічну поведінку персоналу, розробляти стратегічні плани. Застосовуючи стратегічне управління слід враховувати досвід світових компаній, адаптуючи його до сучасних умов нашої країни, а також постійно відслідковувати зміни в теоретичній та практичній базі управління. Менеджерам необхідно здійснювати моніторинг змін в зовнішньому середовищі для того, щоб своєчасно вносити корективи в обраний курс підприємства. Вони повинні добре знати особливості діяльності свого підприємства, його сильні та слабкі сторонни для передбачення змін, які принесуть успіх. Д.В. Шаталов звертає увагу на те, що ріст кадрового потенціалу здійснюється через залучення на підприємство сторонніх професіоналів, здатних на більш високому рівні вирішувати поставлені перед підприємством цілі та завдання [12, с. 81–82]. З цією думкою також погоджується М.І. Магура, який стверджує, що реалізація подібної кадрової політики на переробному підприємстві повинна призвести до його розвитку, здатності швидко адаптуватися до змін внутрішнього та зовнішнього середовища, запровадження інновацій у виробництво і асортимент продукції, підвищення працездатності працівників, росту задоволення споживачів якісною продукцією, підвищення якості робіт та послуг, високого рівня організаційної безпеки, збільшення прибутку підприємства [6, с. 53].

Основне призначення стратегічного управління полягає: у встановленні важливих довгострокових цілей, які відповідають вимогам розвитку загалом та інтересам підприємства; у виборі та реалізації рішень, які забезпечують ефективну діяльності підприємства у разі несподіваних змін; у оцінці та розгляді ймовірних шляхів досягнення встановлених цілей, зважаючи на зовнішні та внутрішні умови сучасного функціонування підприємства.

Література:

1. Бойчик І.М. Економіка підприємства: навчальний посібник / І.М. Бойчук. – Вид. 2-ге, доповн. і переробл. – К: Атіка, 2006. – 528 с. 

2. Головня Ю.І. Організація стратегічного управління на підприємствах по переробленню сільськогосподарської продукції / Ю.І. Головня // Агоросвіт: наук-практ. журн. – 2010. – № 6. – С. 32–36. 

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант / Пер. с англ.  под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

4. Ігнатьєва І.А. Методологічні основи стратегічного управління підприємством: 08.06.01 / Ігнатьєва Ірина Анатоліївна / Київський нац. у-т технологій та дизайну. – К., 2006. – 350 с.

5. Климко Т.Ю. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05 / Т. Ю. Климко. – Ужгород, 2007. – 19 с.

6. Магура М.И. Россия, вперед: от преимуществ к достижениям / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2010. – №1. – С . 53 

 7. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність / В.В. Пастухова. – К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2009. – 302 с.

8. Портер М.Е. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів [текст] / М.Е. Портер; пер. з англ. А. Олійник, Р. Сільський. – К.: Основи, 1997. – 390 с.

9. Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика / Р.М. Пушкар. – Т.: Карт-бланш, 2003. – 490 с. 

10. Сіліверстова Л.С.  Шляхи формування ефективної  стратегії підприємства  / Л.С. Сіліверстова // Актуальні проблеми економіки: наук-економ. журн. –2008. – № 7 – С. 133 –136.

11. Уолкер-мл. О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА / О. Уолкер-мл.  Пер. с англ. / Под ред. И. Клюева. – М.: Вершина, 2006. – 496 с. 

12. Шаталов Д.В. Управление кадровым потенцыалом предприятия как объекта исследования / Д.В. Шаталов // Вестник российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. – 2010. – №6. – С. 81 –82.