Секція «Економічні науки»»

Підсекція 2. «Зовнішньоекономічна діяльність»

Рибакова Т. О.

Донбаський державний технічний університет

Організація консалтингового супроводження

зовнішньоекономічної діяльності на машинобудівних

підприємствах

Розвиток зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) вітчизняних промислових підприємств, зумовлений міжнародними глобалізаційними і інтеграційними процесами, стимулює підвищення попиту на комплексне консалтингове супроводження, яке охоплює процес управління ЗЕД на всіх рівнях від виробництва продукції і закупівлі сировини і матеріалів за кордоном до реалізації експортної продукції. Такі послуги надаються в формі консалтингових проектів. Результати консультування значною мірою залежать не тільки від компетенції і дій консультантів, але й від того, наскільки ефективно клієнтська організація використовує потенціал консультантів і впроваджує запропоновані ними управлінські рішення. Управління реалізацією консалтингового проекту з боку підприємства-клієнта покликано забезпечити виконання ключових принципів його участі в консалтинговому процесі [1], що потребує формування засад ефективного співробітництва з консультантами в перебігу консультування з питань зовнішньоекономічної діяльності.

Дослідження, проведені в галузі управління проектами [2, 3], відносять до управління проектом наступний комплекс взаємопов’язаних етапів: 1) визначення цілей проекту; 2) визначення обсягів робіт і розробка структури проекту; 3) створення організаційної структури управління проектом; 4) визначення відповідальності, координації і взаємодії виконавців; 5) планування послідовності робіт; 6) контроль за виконанням робіт і оцінка результатів проекту.

Визначення цілей проекту здійснюється на передконтрактній стадії консалтингового процесу [4] при складанні підприємством-клієнтом початкового варіанту технічного завдання консультанту. Головна мета консультування полягає в збільшенні обсягів ЗЕД підприємства і підвищення прибутку від її здійснення. Цілі консультування, що їх формулює підприємство (підвищення ефективності зовнішньоекономічних операцій, вихід на нові зовнішні ринки тощо), підлягають узгодженню з консультантом-виконавцем ще до підписання контракту.

Структура проекту являє собою ієрархічну декомпозицію проекту на складові частини (елементи, модулі, роботи), необхідні і достатні для ефективного планування і контролю прогресу проекту [2]. Проте з боку підприємства надто сильної деталізації структури проекту, як і складу послуг, в технічному завданні не потрібно, оскільки у консультанта повинна бути свобода дій у виборі методик консультування і підходів до вирішення завдань [4].

Найбільш адекватними структурами управління реалізацією проекту з комплексного консалтингового супроводження ЗЕД на машинобудівному підприємстві є адаптивні структури, що зумовлено їх характерними ознаками: орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, вирішення складних проблем; обмеженою дією в часі (формуванням на тимчасовій основі в період вирішення проблеми, виконання проекту); створенням тимчасових органів управління.

Розподіл відповідальності, визначення координації і взаємодії виконавців проекту з боку підприємства і консультанта ґрунтуються на особливостях обраної для його реалізації організаційної структури і здійснюються на підставі технічного завдання консультанту; структури проекту, запропонованої для узгодження з консультантом; діючої організаційної структури управління підприємством; компетенції функціональних підрозділів при здійсненні зовнішньоекономічних функцій; принципів формування проектної групи згідно з обраною структурою управління проектом; функцій, що повинні виконувати в проекті підприємство-клієнт і консультант за обраною моделлю консультування. На підприємствах машинобудування функціональними підрозділами, які приймають участь в ЗЕД, як правило, є наступні:

- при виконанні виробничо господарський функцій ЗЕД – відділ головного технолога, відділ головного конструктора, відділ технічного контролю, відділ АСУ, відділ (група) науково-технічних досліджень;

- при виконанні організаційно-економічних функцій ЗЕД – відділ (група) зовнішньоекономічних зв’язків, відділ збуту продукції, відділ маркетингу, планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділ праці і зарплати, відділ кадрів;

- при виконанні оперативно-комерційних функцій ЗЕД – відділ матеріально-технічного забезпечення, відділ збуту продукції, відділ маркетингу, відділ (група) зовнішньоекономічних зв’язків, юридичній відділ.

Фахівці цих відділів мають бути залученими до реалізації на підприємстві проекту з консалтингового супроводження ЗЕД згідно з цілями конкретного консалтингового проекту.

Наступний етап управління консалтинговим проектом – планування послідовності робіт – здійснюється консультантом з використанням власної методології, яка є одним з критеріїв оцінки і вибору підприємством консультанта. Для планування послідовності робіт консультанти використовують стандартні інструменти управління проектами - сіткові графіки, діаграми Ганта [2, 3].

При укладанні контракту на консультування сторонам необхідно визначити ключові моменти: що, як і коли буде робити консультант, що має надати клієнт для успішної роботи консультанта, ціна контракту [5]. Підставою для фіксації відповідей на ці питання в контракті є консультаційна пропозиція консультанта, узгоджене сторонами технічне завдання, структура і план робіт, склад проектних груп.

Контроль за виконанням проекту з боку підприємства здійснюється в перебігу реалізації проекту (моніторинг) і по завершенню проекту (оцінка результатів) [5]. Оцінка результатів консультування здійснюється з використанням наступних методів:

- порівняння реально виконаних заходів з запланованими сумісно консультантом і підприємством (на підставі заключного звіту консультанта і технічного завдання);

- оцінка вкладу консультанта в підвищення ефективності ЗЕД підприємства;

- визначення реальних змін на підприємстві в результаті реалізації консультаційного проекту – переваг, що їх набуває підприємство згідно з вимогами до ефективності і результативності консультування, головними серед яких є нові здібності персоналу підприємства (поглибленні знань, розвиток умінь і навичок ведення ЗЕД), нові системи і форми поведінки на підприємстві [1, 4], підвищення ефективності ЗЕД.

Таким чином, наведені управлінські технології реалізації комплексного консалтингового супроводження ЗЕД на машинобудівних підприємствах передбачають активну участь працівників підприємства на всіх стадіях консультування: розробку спільної з консультантом програми дій, залучення консультанта до впровадження рекомендацій, відстеження ходу виконання проекту. Це робить можливим як попередження потрапляння підприємства в залежність від консультанта, так і максимально ефективне використання переваг, які надає залучення управлінського консультування.

Список літератури

1. Управленческое консультирование. В 2-х т. / Под ред. М. Кубра; Пер. с англ. – 2-е изд. перераб. – М.: Интерэксперт, 1992. – Т.1. – 319 с.

2. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 320 с.

3. Управление проектами: справочник для профессионалов /
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов и др. – М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.

4. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 205 с.

5. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес дисциплин. – М.: ГУ ВШЭ, 1999. –
189 с.