Мороз О. В., магістрант

Харківський торговельно-економічний інститут КНТЕУ, Україна

Науковий керівник: к.е.н., доц. Буднік М. М.

ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Необхідність стабілізації й розвитку підприємств торгівлі, насиченість ринку імпортними та вітчизняними товарами, а також підвищення вимог споживача посилюють конкуренцію на ринку. Це зумовлює потребу у формуванні і реалізації адекватної стратегії, спрямованої на досягнення стійких конкурентних переваг, які стають основною умовою розвитку підприємства.

Метою дослідження є аналізування чинників, які дозволили вибрати результативну стратегію підприємства на даний момент.

Найбільш помітний вклад в сучасну теорію конкуренції та дослідження понять, пов’язаних з конкурентоспроможністю та формуванням конкурентних стратегій, зробив М. Портер. Аналіз конкуренції та конкурентоспроможності підприємства також проводили в своїх працях такі іноземні вчені, як Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Дей,П. Дойль,  Р. Уенслі, Ф. Котлер Серед вітчизняних та російських дослідників потрібно відмітити публікації Р. Фатхутдінова, Г. Азоєва, В. Білошапки, Г. Михайлика, О. Германа, М. Гельвановського,
Л. Піддубної та О. Юданова.

Конкурентна стратегія – це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожному підприємстві шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

Конкурентні стратегії втілюються в бізнес-планах та іллюструють те, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому, за якими цінами буде збувати товари, як їх рекламуватиме, як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі.

Наприклад, стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на вибраному ринку, і далі на вибраному ринку: досягнення переваг у конкуренції на основі лідерства в цінах, ринкова спеціалізація, ринкова кооперація тощо.

Конкурентна стратегія дає змогу отримати конкретні показники (індикатори) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги.

Стратегія підприємства складається з безлічі відповідей на питання «як?»: Як задовольнити своїх клієнтів? як обігнати конкурентів? як відповісти на мінливі ринкові умови? як управляти окремим функціональним ланкою підприємства? як досягти стратегічних і фінансових цілей? Стратегія як така необхідна як всієї підприємства в цілому, так і окремим її сполучною ланкам. Тому загальна стратегія підприємства виходить з моделі поведінки підприємства у відповідь на вплив навколишнього середовища та запропонованих менеджерами нових ідей.

Досвід показує, що в процесі розробки стратегії критерієм вибору альтернатив повинно бути те, що компанією робиться добре. Слід уникати побудови стратегії на основі видів діяльності, якими в підприємства займалися мало або взагалі не займалися. Коротше кажучи, стратегія повинна відповідати сильним і слабким сторонам підприємства і конкурентним можливостям. Сильні сторони підприємства роблять деякі можливості і стратегії більш прийнятними, збільшуючи ймовірність їх реалізації. Таким же чином слабкі сторони підприємства і слабке конкурентне становище накладають відбиток ризику на певні стратегії, а іноді взагалі роблять їх недоречними.

Також на стратегічне планування впливає рівень і характер конкуренції і конкурентних сил в галузі. Ефективно діюча стратегія − це та, яка забезпечує надійний захист проти негативного впливу конкурентних сил на компанію.

Далі необхідно простежити тенденцію розвитку галузі, чим викликані ці зміни і, знаючи джерела розробити план впливу на розстановку сил в допомогою стратегічних маневрів, здатних поліпшити позиціонування підприємства. Знання джерел змін у галузі дозволяє також спрогнозувати динаміку факторів конкурентного впливу та заходів реагування на цю динаміку з метою витягти перевагу за рахунок вибору стратегії, найбільш відповідає новому конкурентному балансу, випередивши при цьому супротивників, ще не розпізнали змін, що намітилися.

При розробці стратегії необхідно оцінити її ефективність з точки зору наступних ключових факторів. Чи повністю обрана стратегія відповідає ситуації в підприємства? Чи допомагає створити конкурентні переваги? Спрямована на поліпшення розвитку підприємства?

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства ТОВ «Диаман» показав що воно володіє рядом сильних і слабких сторін. До числа сильних відносяться велика клієнтська база та багатий досвід роботи на ринку дистриб’юції. Слабкі сторони полягають у відсутності чіткого напрямку стратегічного розвитку, досвіду конкурентної боротьби. Тому загальна стратегія розвитку підприємства може базуватися на стабільності подальшого розвитку.

Стратегія стабільності являє собою зосередження на існуючих видах діяльності, розмірене оновлення свого товарного асортименту, зміцнення позицій на традиційних ринках збуту. Головна мета, якою керується компанія при здійсненні цієї стратегії, – збереження наявних конкурентних позицій і фінансових результатів за рахунок підтримки конкурентних переваг і адаптація їх до мінливих зовнішніх умов.

Стратегія конкуренції підприємства включає в себе підходи до бізнесу та ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.

Мета дуже проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно по відношенню до конкурентів, домагатися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру: коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія підприємства зазвичай передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що вживаються в залежності від зміни ситуації на ринку. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості і її позиція на ринку.

При даному стратегічному підході підприємству можна рекомендувати наступні варіанти поведінки:

1. Концентруватися на географічних районах, де конкурент має мало впливу і незначну частку ринку.

2. Приділяти увагу тим сегментам покупців, якими конкурент нехтує або не має можливості їх обслуговувати.

3. Пропонувати продукцію тим клієнтам, яким конкурент пропонує таку ж продукцію, але більш низької якості або з менш привабливими умовами.

4. Освоювати нові види продукції, заповнюючи тим самим прогалини в асортименті конкурентів.

Проаналізуємо економічну ефективність стратегії конкуренції для підприємства. Необхідно визначити прогнозний ефект з урахуванням стану зовнішнього середовища, тобто кон'юнктури ринку.

Виділимо 4 можливих стани зовнішнього середовища.

1. Зростання ринку і слабка конкуренція. Припустимо, що зростання становить 10% від щорічного обсягу ринку, а кількість конкурентів фабрики − 5 (основних).

2. Зростання ринку і сильна конкуренція. Припустимо, що зростання становить 10% щорічного обсягу ринку, а кількість конкурентів 26.

3. Уповільнення темпів зростання і слабка конкуренція. Припустимо, що зростання становить 5% від щорічного обсягу ринку, а кількість конкурентів одно 5.

4. Уповільнення темпів зростання і сильна конкуренція. Припустимо, що зростання становить 5% і кількість конкурентів дорівнює 26.

Представимо у вигляді таблиці можливі стратегії ТОВ «Диаман» і стан зовнішнього середовища. У клітинах таблиці слід розрахувати можливий ефект. Розглянемо розрахунок доходу (табл. 1).

Таблиця 1

Доход стратегії підприємства

Стратегія	Стан зовнішнього середовища
	Зростання ринку і слаба конкуренція	Зростання ринку і сильна конкуренція	Вповільнений темп росту і слаб. конкур.	Вповільнений темп росту і сильн. конкур.
Стратегія конкуренції	3495950	3452180	2851324	2754444

Припустимо, що на ринку спостерігається 1-а ситуація (зростання ринку і слабка конкуренція). Тоді, припустимо, що підприємство збільшує обсяги виробництва на величину, більшу величини зростання ринку, наприклад на 20% за такими товарними позиціями, як конд. Вироби, пиво, вода і на 25% за товарними позиціями, які є більш конкурентоспроможними (молочна продукція, горілка, вино). Що стосується цінової політики, припустимо, що ціни на продукцію залишилися ті самі.

Розрахуємо величину отриманого доходу (табл. 2).

Таблиця 2

Розрахунок величини доходу для стратегії конкуренції у випадку 1

Обсяг	Виручка
1) Vконд.вир = 15114,6 т	8917614
2) Vпива = 5084,8 т	3610261,2
3) V води = 671,7 т	450079,2
4) V мол.пр = 537,3 т	338536,8
5) V вина. = 629,7 т	598262,5
6) Vгорілки = 606,5 т	527655,0
Всього	14442408,7

Припустимо, що на ринку спостерігається 2-а ситуація (зростання ринку і сильна конкуренція). У цьому випадку, припустимо, що підприємство збільшує свої обсяги за найбільш конкурентним позиціям на 25%, а по іншим − на 10%. При цьому враховуючи можливу цінову конкуренцію, підприємство буде знижувати ціну по конкурентних позиціях − на 10%, а по решті − на 15%.

Розрахуємо величину отриманого доходу (табл. 3).

Таблиця 3

Розрахунок величини доходу для стратегії конкуренції у випадку 2

Обсяг	Ціна, грн за т	Виручка
1) Vконд.вир. = 13855,05 т	501,5	6948307,57
2) Vпиво = 5084,75 т	639,0	3249235,12
3) V вода = 615,78 т	569,5	350686,71
4) Vмол.пр = 492,58 т	535,5	263776,59
5) Vвино = 629,75 т	855,0	538436,25
6) Vгорілка = 606,5 т	783	474498,0
Всього		11824940,25

Припустимо, що на ринку 3-а ситуація − уповільнення темпів зростання і слабка конкуренція. Припустимо, що в цьому випадку, загальний обсяг продажу підприємства зросте на 5% і зміниться структура виробництва, питома вага виробництва конкурентоспроможної продукції підвищиться, ціни на продукцію залишаться колишніми. Загальний обсяг виробництва складе
18 375 т.

Розрахуємо величину отриманого доходу (табл. 4).

Таблиця 4

Розрахунок величини доходу для стратегії конкуренції у випадку 3

Обсяг	Питома вага номенкл.	Виручка
1) Vконд.вир. = 10106,25 т	w1 = 55 %	5962687,5
2) Vпиво = 5512,5 т	w2 = 30 %	3913875,7
3) V вода. = 551,25 т	w3 = 3 %	369337,5
4) V мол.пр. = 183,75 т	w4 = 1 %	115762,5
5) V вино = 1102,5 т	w5 = 6 %	554737.9
6) V горілка = 918,75 т	w6 = 5 %	509312,5
Всього		11408350,0

Припустимо, що на ринку спостерігається 4-а ситуація − уповільнення темпів зростання і сильна конкуренція. Припустимо, що буде змінена структура виробництва і знижені ціни за конкурентоспроможними позиціях − на 15%, а по решті − на 20%. Обсяг всього ринку зросте на 5% і складе 7924,59 т.

Обсяг виробництва і продажів підприємства складе 7924,59 т. Розрахуємо величину отриманого доходу (табл. 5).

Таблиця 5

Розрахунок величини доходу для стратегії конкуренції у випадку 4

Обсяг	Ціна, грн за т	Виручка
1) Vконд.вир = 4833,99 т	472	2281643,28
2) Vпива = 1904,27 т	603,5	1149226,945
3) V води = 290,83 т	536	155884,88
4) V мол.пр. = 242,49 т	504	122214,96
5) Vвина = 282,90 т	807	228300,3
6) Vгорілки = 366,908 т	739,5	271328,466
Всього		4208598,831

Для аналізу і вибору стратегій можна використовувати критерії прийняття рішень, які розроблені для ситуації ризику і невизначеності. Критерії прийняття рішень були розроблені в рамках математичної теорії ігор і є досить зручним і наочним інструментом, що дозволяє вибрати найкращу стратегію (альтернативу). Ці критерії повинні більш широко використовуватися при виборі стратегій поведінки підприємств.

Оцінимо застосування стратегії конкуренції за критеріями Гурвіца.

Критерій Гурвіца дозволяє знайти компроміс між крайнім і помірним песимізмом. Для цього знаходиться усереднений результат з урахуванням ваги a (0<a<1) для кожної з альтернатив. Якщо a=0 то цей критерій перетворюється на критерій Вальда, інакше, якщо a = 1 − в критерій крайнього оптимізму. Припустимо, що a=0,6 (тобто будемо припускати, що більш ймовірна сприятлива ситуація на ринку).

Тоді з урахуванням цього отримаємо такі результати (табл. 6).

Таблиця 6

Результати за критерієм Гурвіца

0,6*max aij + 0,4*min aij	max
0,6 * 12161835,4 + 0,4 * 5139692,3	9352978,16
0,6 * 14442408,7 + 0,4 * 4208598,8	10348884,7
0,6 * 11877467 + 0,4 * 4270521,6	8834688,8

Викладені вище теоретичні положення, дозволяють сформулювати такі принципи кількісної оцінки рівня конкурентної спроможності підприємства:

1. Оцінки повинні бути диференційовані по етапах життєвого циклу КПП.

2. Оцінки повинні враховувати значимість кожного детермінанта «національного ромба» у формуванні умов конкурентної переваги підприємства (КПП).

3. Оцінки повинні враховувати структуру суккупного потенціалу підприємства (СПП) по його елементам, видам і ступеню відповідності ресурсів принципу Парето-ефективності.

4. Оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього і зовнішнього середовища (приватні показники), так і сукупний вплив всіх умов на створення передумов відповідного рівня КПП (узагальнюючий показник).