к.е.н. Фігурка М.В., Королик Л.Б.

Івано-Франківський навчально-науковий інститут менеджменту

Тернопільського національного економічного університету, Україна

Стратегічний аналіз ПАТ «Івано-Франківський м’ясокомбінат» в контексті глобалізації економіки

Інтенсифікація глобалізаційних процесів у світі зумовлює появу нових умов для здійснення підприємницької діяльності усіма суб’єктами ринку, зокрема й українськими. Особливого наростаючого значення набувають маркетингові зусилля як відображення сучасних тенденцій міжнародних обмінних операцій. Вдало розроблені та реалізовувані маркетингові стратегії є нині основою різних форм взаємовідносин усіх учасників ринків, оскільки найкраще відображають їх інтереси та змінні потреби різних категорій споживачів.

Питанням розробки маркетингових стратегій в умовах глобалізації займалися багато дослідників, серед яких: Ф. Котлер, М. Портер, П. Друкер, Г. Томпсон, Д. Стигліц, Дж. А. Хансон, Ж. -Ж. Ламбен, Р. Крамер та інші. Серед українських авторів: І. Дахно, А. Старостіна. А. Длігач, С. Паливода, С. Пахомов, Є. Савельєв, А. Самлі, В. Тарасевич, П. Черномаз та інші.

Вихідним етапом розроблення маркетингової стратегії підприємства є діагностика його діяльності інструментами стратегічного аналізу.

Згідно результатів SNW – аналізу сильними сторонами ПАТ «Івано-Франківський м’ясокомбінат» (далі ІФМК) є виробництво м’яса великої рогатої худоби (ВРХ) та свинини, фінанси як рівень бухобліку, дружні відносини з органами місцевого самоврядування, партнерські відносини з суміжними учасниками ринку.

Нейтральними сторонами є виробництво ковбасних виробів та шкіри, фінанси як фінструктура, загальна конкурентоспроможність продукції, структура собівартості, дистрибуція, якість матеріальної бази, якість персоналу, репутація на ринку, відносини з органами влади, ступінь вертикальної інтегрованості, участь у стратегічних альянсах.

Наявність значної кількості сильних та нейтральних сторін внутрішнього середовища ПАТ ІФМК дає підстави стверджувати про суттєві шанси підприємства на досягнення високого рівня конкурентоспроможності в умовах глобалізації економіки. Водночас, переважаюча кількість слабких сторін свідчить про існування низки вагомих проблем, невирішення яких унеможливить подальше існування підприємства в сучасних умовах.

Результати SNW – аналізу дозволяють стверджувати про неготовність внутрішнього середовища ПАТ ІФМК до входження в глобальне середовище. Тоді як підприємство є досить відомим на теренах Прикарпаття, має розвинену та розгалужену операційну систему, практично не проводиться робота зі створення та посилення конкурентних переваг організації в глобальному середовищі.

В умовах наростання конкуренції зі сторони іноземних фірм в галузі підприємство не здійснює ніяких кроків щодо нарощення своєї ринкової вартості: інвестиції не залучаються (керівництво надає перевагу кредитним ресурсам), стратегічний набір не розроблений, корпоративна стратегія не сформована, маркетинг як такий відсутній, розвитком бренду торгової марки не займаються, НДДКР відсутні, інновації впроваджуються слабо й лише на рівні операційних технологій, процесний підхід не впроваджується, інструменти фінансового менеджменту практично не використовуються (але ведуть фінансову звітність згідно міжнародних стандартів), корпоративна культура як сформована концепція відсутня, підвищенням кваліфікації персоналу підприємство не займається, коучинг не використовується, кадрові програми не розробляються, сучасні програмні продукти не впроваджуються.

Водночас, підприємство володіє всією необхідною базою для кардинального нарощення конкурентної позиції в сучасних умовах. ПАТ ІФМК володіє величезною матеріальною базою та власними земельними ділянками, які ефективно не використовуються; має створену десятиліттями репутацію як хорошого виробника, так і надійного ділового партнера; володіє розвиненою мережею дистрибуції. Працівники підприємства десятиліттями формували професійні навики якісного виробництва, але їх необхідно переорієнтовувати на міжнародні, й, зокрема, європейські, стандарти праці, що неможливо при нинішній оплаті праці. Кричущим є той факт, що оплата праці становить лише 5% від операційної собівартості продукції – в розвинутих країнах цей показник варіюється в межах 40-70 %.

Враховуючи приналежність підприємства до компанії «Укрлендфармінг ПЛЦ», а також той факт, що основним тримачем акцій ПАТ ІФМК є ТОВ «Кросстар ЛТД» (97,7541% акцій), можна стверджувати, що існує стратегічний галузевий альянс, де присутній іноземний капітал. Це створює можливість підприємству користуватися пільговим доступом до позичкового капіталу та нарощувати ринкову вартість стратегічними інструментами. Нинішню пасивність керівництва підприємства в цій сфері можна лише пояснити низькою його схильністю до ділового ризику, що гальмує подальший розвиток підприємства в умовах інтенсифікації глобалізації економіки.

Застосувавши модель «П’яти сил» М. Портера при аналізі мікросередовища ПАТ ІФМК, можемо зробити висновок про посилення впливу негативних чинників мікросередовища в нинішніх умовах. Тобто, посилення глобалізаційних процесів призвело до погіршення стану не лише досліджуваного, а й усіх вітчизняних м’ясопереробних підприємств. В першу чергу, це зумовлено посиленням конкурентного тиску, погіршенням фінансового стану з огляду на зростання витрат підприємств галузі (зростання вартості паливно-мастильних матеріалів, транспортних витрат, обмежений доступ до дешевих джерел позичкового капіталу, зниження доходності населення, скорочення потужностей фермерських господарств та загальне скорочення поголів’я тваринного комплексу АПК України, посилення галузевих вимог щодо якості та безпеки продукції).

Вплив макроекономічних чинників середовища ПАТ ІФМК ще більш негативний, як мікрочинників. Це свідчить про наростання кризових явищ не лише для досліджуваного підприємства, а й в галузі загалом. Особливо негативно відображається зниження доходності населення, що впливає на зменшення попиту на продукцію, на структуру продажів. Масовий споживач надає перевагу не якісним критеріям при здійсненні покупки, а вирішальною є ціна, що не стимулює підприємство підвищувати якість та безпеку своєї продукції, обмежує фінансові можливості ПАТ щодо впровадження прогресивних технологій. Водночас, на ринку працюють м’ясопереробні підприємства, які ще раніше оптимізували свої витрати через впровадження ресурсозберігаючих технологій, ІТ – технологій, оптимізували дистрибуційні витрати та закріпили на ринку власні торгові марки за допомогою маркетингових інструментів. Тут ПАТ ІФМК суттєво програє, оскільки в нинішніх умовах здійснювати дані заходи значно складніше.

Водночас, результати операційної діяльності за 2014 р. свідчать, що нині споживачі Прикарпаття все-таки надають перевагу продукції даного підприємства, оскільки звикли й довіряють торговій марці. За якiсними показниками в категорії варених ковбасних виробiв ПАТ ІФМК в регiонi є лiдером з якостi. В категорії копчених виробів займає 3-4 мiсце пiсля таких виробникiв як «Глобiно», «Кременчуцький МК», «Росана».

Результати експертного зваженого оцінювання продукції ПАТ ІФМК дозволяють зробити висновок про відставання за основними ключовими чинниками успіху, що свідчить про перебування продукції підприємства на стадії «зрілості» та гостру необхідність активізації інструментів стратегічного маркетингу.

Отже, правильно застосувавши досягнення сучасного менеджменту й маркетингу, підприємство на фоні нинішньої кризової ситуації має всі шанси стати лідером регіонального ринку м’ясопродуктів, хоча нині ситуація є досить загрозливою. ПАТ ІФМК потребує розроблення й реалізації нової маркетингової стратегії, яка враховує особливості трансформаційних процесів не лише в країні, а й у світі.

Стратегія конкурентоспроможності підприємства для ПАТ ІФМК як підприємства технологічного типу згідно досліджень, проведених у розділі 1, має базуватись на досягненні лідируючих позицій за рахунок найменших витрат виробництва або сфокусованій стратегії найменших витрат в межах ніші.

Враховуючи, що підприємство не належить до малих і не є вузькоспеціалізованим, практично єдиний варіант стратегічного розвитку в умовах глобалізації економіки – реалізація віолентної стратегії із застосуванням усіх інструментів, типових для даної стратегії.

Особливістю застосування віолентної стратегії є необхідність постійно утримувати значну частку ринку, щоб використовувати переваги ефекту масштабу. Тут обмежуючими умовами є вимога реалізації стандартизованої продукції. Також для віолентів є типовим цільове спрямування значних коштів на НДДКР, розробку нової продукції, розвиток мережі розподілу та просування, масштабні рекламні кампанії.

Згідно досліджень О.Кучер [2], в АПК залишатися лідером за часткою ринку можливо, дотримуючись одного зі стратегічних напрямів:

- глибоке проникнення на ринок через розширення місткості ринку;

- утримування частки ринку (оборона) через постійне впровадження технологічних та інших інновацій;

- нарощення ринкової частки на існуючому ринку через диференціацію асортименту й номенклатури, покращення якості продукції чи активне застосування маркетингових інструментів при роботі на цільовому ринку.

Більшість віолентів не вирізняються високою якістю своєї продукції та орієнтуються на масового споживача. Водночас, сучасні науково-прикладні досягнення в сфері менеджменту якості в поєднанні з логістичними інструментами дозволяють досягти значного зниження витрат операційної діяльності навіть без використання переваг масштабного виробництва. Оскільки в глобальному середовищі є типовим перевиробництво усіх груп продукції, представленої на ринках масового споживача, на нашу думку, саме вибір віолентної стратегії, яка базується на прогресивних інструментах менеджменту якості та логістичного менеджменту, та її реалізація із застосуванням активних маркетингових інструментів дозволить ПАТ «Івано-Франківський м’ясокомбінат» сформувати й закріпити стійкі конкурентні переваги в умовах глобалізації економіки.

Тут уже менш важливим буде, на який ринок орієнтується підприємство у збутовій діяльності – внутрішній чи зовнішній, оскільки інтеграція України в єврозону призведе до набуття в близькому періоді внутрішніми вітчизняними цільовими ринками більшості ознак зовнішніх. Водночас, готовність ПАТ ІФМК працювати в нових умовах та наявність уже сформованого стратегічного набору для такої діяльності при глобалізації економіки дозволить йому не лише вижити, а й закріпити лідируючі ринкові позиції.

Література:

1. Річна інформація емітента цінних паперів за 2014 рік. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://meat-frankivsk.com.ua/files/2011

2. Кучер О. В. Формування економіко-організаційної моделі управління збутом сільськогосподарської продукції на засадах маркетингу. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://khntusg.com.ua/files/sbornik/vestnik_112/66.pdf

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Жан-Жак Ламбен ; пер. с франц. - СПб. : Наука, 1996. – 589 с. 68.

4. Портер М. Конкурентное преимущество : Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Портер М. ; пер. с англ. ‑ М. : Альбина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

5. Савельєв Є. В. Галузевий маркетинг : навч. посіб. / Є. Савельєв, Д. Штефанич. – К. : ІЗМН, 1997. – 176 с.