Экономические науки / 9.Экономика промышленности

Павленко Ю.К.

Сибирский государственный индустриальный университет, Россия

Оценка результатов деятельности подчиненных

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой деятельности персонала на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия [1]. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения.

Под оценкой трудовой деятельности персонала понимается процесс сбора, анализа и оценки информации о выполнении работниками порученной им работы, и выяснение того, насколько их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики соответствуют установленным требованиям. Способность объективно оценивать своих подчиненных избавляет от возникновения проблем, связанных с неработающей системой поощрений и наказаний, низкой исполнительской дисциплиной. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности, какие факторы влияют на его производительность труда (технико-технологические, организационные, поведенческие или др.) [2]. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений и навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценивать [3].

Введение в практику работы российских компаний оценки деятельности персонала на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса. Корректная оценка деятельности персонала – один из самых значимых элементов деятельности любого руководителя, стремящегося к развитию и улучшению своей компании. При этом критерии, выбираемые для определения результативности труда сотрудников, значительным образом влияют на их мотивацию и определяют эффективность их деятельности [4]. Следовательно, для того чтобы создать качественную систему оценки деятельности персонала, следует правильно подобрать критерии. Наиболее распространенными являются следующие критерии: индивидуальные результаты; поведение; личные качества.

Индивидуальные результаты актуальны, если руководство интересуют не средства, а конечный результат деятельности. Например, директора предприятия можно будет оценивать по объему произведенной продукции и расходах на единицу продукции. Работа торгового представителя в таком случае будет оцениваться по совокупности объема продаж на вверенной ему территории и количеству новых клиентов [5].

Такой критерий как поведение нередко вызывает затруднения, особенно в случае, если оценка персонала осуществляется в отделах, где командная работа является главной составляющей успеха. Решением проблемы, например, для руководителя отдела может стать своевременность предоставления отчетности или стиль управления. Для менеджера – количество звонков, выполняемых им за день, или же количество «больничных» дней.

Следующим критерием являются личные качества сотрудников. Здесь следует оценивать такие аспекты личности сотрудников, как их добросовестное отношение к работе, надежность, опытность, уверенность в собственных силах и так далее. Этот критерий является достаточно спорным, поскольку, в отличие от предыдущих двух, здесь тяжело выбрать единицу измерения, а значит, оценка того или иного качества будет зависеть исключительно от мнения руководителя [6].

Разумеется, сотрудник любой компании должен знать, что конкретно от него ожидают. Он должен ясно представлять себе, из чего состоит механизм оценки деятельности персонала, и быть уверенным в том, что, чем выше будет результат, тем больше будет вознаграждение. Однако если цели будут сформулированы недостаточно ясно, а критерии подобраны неточно, если работники не уверены в корректной оценке их достижений или же считают, что компания не сможет соответствующим образом компенсировать их усилия, то их работа будет недостаточно эффективной, а цели останутся недостигнутыми. Из этого следует вывод, что оценка персонала имеет непосредственное воздействие на его мотивацию [7]. Для создания эффективной системы мотивации на предприятии, в зависимости от производительности труда, в должностных инструкциях необходимо установить нормативы, выполняемых сотрудниками функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях). Это также позволит анализировать и контролировать производительность труда.

Эффективное использование оценки результатов работы сотрудников, как инструмента повышения отдачи от персонала компании, возможно лишь в том случае, если будет обеспечен высокий уровень подготовки специалистов и руководителей кадровых служб по вопросам управления персоналом и по вопросам оценки результатов работы персонала в частности.

Для успешного развития компании и получения высокой отдачи от действующей в компании системы оценки деятельности персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась только административными целями (должностные перемещения, назначение на должность, оплата труда и так далее). Если результаты оценки ограничиваются только вопросами оплаты труда, то это резко уменьшает набор тех стимулов, выгод и возможностей для фирмы, которые потенциально заложены в системе оценки.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. В качестве предложений по совершенствованию процедуры оценки результатов деятельности персонала могут быть предложены следующие выводы:

1. Критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Работник в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не улучшить свою работу. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы работник был готов к взаимному общению и хотел бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить проблемы, связанные с результатами своей деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

2. Метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их деятельности является неэффективным. Необходимо планировать проведение одной-двух проверок по оценке результатов деятельности в течение года. Если это необходимо, такая оценка может осуществляться и ежедневно (например, учет выполнения норм). Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

3. Не следует обсуждать вопросы оценки результатов деятельности и зарплаты одновременно. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

4. Система оценки должна быть максимально объективна, критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников. Таким образом, при проведении оценки необходимо придерживаться принципов объективности, справедливости, общения на базе обратной связи, регулярности, систематизации и всесторонности. Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. При проведении оценки важно использовать четкие критерии, а не полагаться на субъективное мнение, на какие-то личные привязанности, симпатии или антипатии.

5. Оценка персонала должна иметь строго целевой характер (то есть необходимо разрабатывать цели оценки и проводить оценку в соответствии с данными целями) и регулярный характер, так как ее целью является не только исследовать текущее состояние, но и отразить всю динамику развития.

6. Результаты оценки деятельности должны быть конфиденциальными, то есть известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. В некоторых случаях нецелесообразно информировать о выводах по результатам оценки и самого оцениваемого сотрудника.

7. При оценке деятельности персонала на основании письменных характеристик могу возникать определенные трудности. Они заключаются в следующем:

- объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно;

- на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет выглядеть в письменной характеристике лучше, чем он есть на самом деле;

- серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. Например, при проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливается большое количество материалов, с которыми никто не работает: отсутствуют четкие алгоритмы для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

8. Особое внимание необходимо уделять выбору оценочных методов. Среди разнообразия оценочных методик необходимо подобрать те, которые будут экономически целесообразны, несложны в применении, однако на ряду с этим, способны обеспечивать достоверный результат.

Изучение вопроса разработки системы комплексной оценки персонала актуально, так как представляет собой изучение роли и возможностей совершенствования механизмов оценки персонала в повышении эффективности и качества управления организациями, управления межличностными отношениями в организациях. Таким образом, оценка деятельности подчиненных – обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. В конечном счете, мероприятия по оценке персонала являются формой интенсивного управленческого воздействия на общество и его отдельные сферы (экономическую, социальную, политическую, духовную) посредством формирования социальных механизмов и социальных взаимодействий, обладающих устойчивыми и регулярными формами.

В свою очередь, работодатель должен гарантировать работнику социально ответственное ведение бизнеса, поэтому публичная отчетность компаний как минимум должна содержать следующие показатели: направления социальных расходов, средний уровень заработной платы работников по категориям, социальный пакет, сведения об авариях и травматизме, количество несчастных случаев со смертельным исходом, количество и результаты проверок надзорными органами, численность высвобожденных работников, количество созданных новых рабочих мест, участие компаний в решении социальных проблем регионов [8].

Литература:

1.Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Ключевые показатели эффективности угольной компании и филиалов-шахт // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. Новокузнецк, 2006. С.110-112.

2.Черникова О.П. Методический подход к управлению производительностью труда работников угольных предприятий // Вестник НГУЭУ. 2015. №1. С.355-362.

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник./Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

4.Черникова О.П. Организационно-экономический механизм мотивации работников угольных предприятий // Science Time. 2014. №12. С.621-640.

5. Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. – М.: Вершина, 2005. – 272 с.

6.Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие./ О.С. Орлова. – М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 286 с.

7.Chernikova O., Smakhtin I. Motivation of the personnel at mining enterprises in the conditions of crisis // Nauka i studia. 2015. T.9. C.72-75.

8.Черникова О.П. Формирование корпоративной социальной отчетности угледобывающих компаний // Безопасность труда в промышленности. 2015. №10. С.51-56.