Экономические науки/16. Макроэкономика

Магистр Бекбергенова Ж.Т., студент 2 курс Асильбаева М.

Каспийский государственный университет технологий и инжиниринга

имени Ш. Есенова, Казахстан

ОЦЕНКА ОБАНКРОТИВШИХСЯ ПРЕДПРИЯТИЙ РК В ПЕРИОД КРИЗИСА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от целого ряда факторов:

- соотношения числа и интенсивности действия исходных событий.

- количества и силы факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию.

- интенсивности действия промежуточных факторов в цепочке.

- значимости каждого фактора как для фирмы, так и для отрасли в целом.

В современных условиях проблема антикрисного управления становится очевидной. Именно на этом уровне решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью организации, его финансовым состоянием, риском хозяйственной деятельности, снижением издержек производства и реализации продукции.

Антикризисное управление АКУ – заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход схематично можно представить так:

Рисунок 1. Системный подход в антикризисном управлении предприятием

В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров. Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Таблица 1. Сравнение неэффективного и эффективного АКУ на различных этапах кризиса

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам	Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены.	Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры.
Воздействие кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса	Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно.	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса.
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации.

По действующему законодательству в Республике Казахстан «О банкротстве» установлено, что решения о банкротстве предприятия принимаются в добровольном и принудительном порядке.

Подчеркнем, что антикризисное управление должно осуществляться в рамках общей стратегии предприятия, сама стратегия должна быть антикризисной. Теорию и механизмы стратегического управления, стратегическое планирование и прогнозирование как основу стратегического управления описывали многие зарубежные авторы, в частности Е.Мозаковский, И.Вильсон, И.Бонж, Б.Колеман.

Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем более антикризисную стратегию, необходимо формировать с учетом следующих факторов:

1) причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;

2) особенностей законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий;

3) для этого руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием [3].

По данным официальной статистики в 2015 году количество предприятий, которые приостановили свою деятельность увеличилось. На 1 января 2016 года, показатель зарегистрированных субъектов МСБ снизился в сравнении с 2014 годом на 8,1 процента (135 775 единиц) и составил 1 666 116 единиц. В сравнении с 2014-м количество зарегистрированных юридических лиц увеличилось на 2,3 процента и составило 300 643 единицы, ИП снизилось на 11,8 процент, до 1 040 767 единиц. В свою очередь, количество действующих субъектов МСБ в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилось на 45 578 единиц (3,4 процента) и составило 1 289 683 единиц.

Наряду со снижением действующих компаний увеличивается численность занятых в МСБ и выпуск продукции. Это говорит о повышении спроса на продукцию отечественного производства в связи с тем, что импортная продукция дорожает и становится менее конкурентной. Численность занятых в МСБ на 1 октября 2015 года составила 3 214 937 человек, по сравнению с аналогичным периодом 2014 года рост показателя составил 10,9 процента (316 651 человек).

Список предприятий банкротов согласно данных Министерства Финансов РК, в отношении которых процедура банкротства завершена в 2015 году дана на рисунке 2 [3].

Рисунок 2. Несостоятельные организации в Республике Казахстан

за 2015 год.

Есть мнение, что 2015 год выдался для бизнеса не самым лучшим в первую очередь из-за нестабильного курса. 2015 год прошел под знаком двойного потрясения. Первый - когда тенге стабильно удерживался, что привело к давлению дешевеющего импорта, оттоком спроса в Россию. Который сильно подкосили отечественных производителей. До августа 2015 года внутренние производители либо закрывались, либо терпели бесконечные убытки. После августа разорили импортеров. Что в этом году ситуация должна стабилизироваться.

В настоящий момент типичному казахстанскому предприятию для преодоления кризисной ситуации и перехода к высокорентабельному функционированию нужно произвести серьезные изменения. Речь идет как о крупных структурных мероприятиях, так и о принятии ряда управленческих решений по разработке стратегии развития, внутреннему экономическому механизму, системе управления затратами, продвижению продукции.

Предлагаем разработку мер по оздоровлению финансового положения предприятия, преодолению кризиса и предотвращению банкротства должна приводиться поэтапно.

1 этап. Факторный анализ убытков предприятия. Оцениваются возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе факторы, приводящие к снижению объема производства, относительно высокие производственные затраты, общехозяйственные и коммерческие расходы. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.

2 этап. Прогноз финансового состояния предприятия и пути его оздоровления. Должна быть также учтена и оценена реализация тех или иных инвестиционных проектов, способствующих оздоровлению предприятия.

3 этап. Разработка проекта финансового оздоровления предприятия. При разработке проекта предусматривается определение стратегических вопросов, включая цели и стратегии финансового оздоровления, и конкретных мероприятий по их реализации.

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что сегодняшнее тяжелое финансовое состояние многих предприятий явилось следствием как объективных, так и субъективных причин. Банкротство - один из легальных механизмов обновления и реформирования наших предприятий; это механизм развития путем эффективного перераспределения собственности. Банкротство далеко не всегда означает ликвидацию предприятия.

Литература:

1. РодионоваН.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. 223 с.

2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И.Волкова. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. 601 с.

3. Закон РК «О реабилитации и банкротстве» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.11.2015 г.)