Докторант

программы DBA

ALMA University

Усюрова Динара Ерликовна

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Сегодня, когда идёт ориентация курса на всемирное использование человеческого фактора в процессе обеспечения не только единичных, изолированных, однако в некоторых ситуациях и сенсационных достижений в хозяйственной сфере, но стабильно высокой эффективности всех областей общественного производства, проведение радикальной реконструкции механизма трудовой мотивации в нашем государстве должно стать одной из наиболее важных задач экономической стратегии.

Эта задача является очень трудной и, что очень актуально, нуждается в принципиально новом, нестандартном, комплексном подходе, который дал бы возможность добиться положительной динамики в вопросе подлинной, то есть на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого, отдельно взятого, представителя персонала и трудового коллектива в целом.

Вопрос поиска самых приемлемых вариантов ориентации работников на интенсивные трудовые усилия приводит к проблеме обращения к опыту зарубежных стран.

Взяв за основу итоговые показатели работы экономики Соединённых Штатов Америки и Японии, которые демонстрируются всему миру, вполне реально заключить, что данный опыт таит в себе очень много соблазнов. Очень важно, тем не менее, предотвратить какое бы то ни было смещение в сторону утвердившихся в указанных государствах систем управления работниками их всесторонним изучением и оцениванием.

На данный момент в нашем государстве повышение роли кадровых служб продиктовано такими объективными обстоятельствами, как:

1. Современные реалии серьёзно изменили условия, в которых происходит развитие кадровой службы. Данные изменения связывают с процессом перехода стабильного во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. К основным резервным начали относить более оптимальное использование кадров, эффективное их распределение по рабочим местам, возрастающую нагрузку на каждого из членов коллектива. Уменьшение числа работников является важнейшим рычагом повышения эффективности производства на 1-м этапе перехода к рыночной экономике.

2. Снижение количества персонала должно быть компенсировано увеличением интенсивности труда, а, следовательно, и более высокой квалификацией персонала. Это приводит к росту ответственности кадровых служб в вопросах выбора направлений квалификационного роста персонала, повышения эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Перестройка кадровой политики приводит к расширению функциональных обязанностей сотрудников кадровых служб, повышению их самостоятельности в процессе решения кадровых проблем.

На сегодняшний момент существующие кадровые службы не отвечают новым требованиям, предъявляемым к кадровой политике. Их работа ограничивается, в основном, рамками решения вопросов приёма и увольнения персонала, оформления кадровой документации. Нет на предприятиях и единой системы работы с кадрами, в первую очередь, системы по научно-обоснованному изучению способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников с учётом их деловых и личных качеств. Можно говорить о не соответствии структуры кадровых служб, качественного состава и уровне оплаты труда их работников задачам проведения активной кадровой политики. В государстве почти полностью отсутствует система по подготовке персонала для работы в кадровых службах.

Проведённые обследования качественного состава персонала кадровых служб предприятий и организаций, функционирующих в сфере промышленности и строительства, показали, что в промышленности в данных подразделениях было занято всего 0,3 % общего количества работников, в строительной сфере – 0,5 % [1]. В данной ситуации количество работников кадровых служб не во всех случаях зависит от численности предприятия на предприятиях и в организациях. В целом же, наименьшее количество персонала, который занимается подбором и расстановкой кадров в расчёте на 1-у организацию, оказалось в системе бытового обслуживания населения и агропромышленного комплекса – по одному человеку. Рассмотрев образовательный уровень работников кадровых служб, можно говорить о том, что в промышленности и строительстве только у 26 % есть высшее образование, а у 28 % - нет не только высшего, но даже среднего специального образования. При этом практики составляют до 35% на предприятиях, связанных с агропромышленным комплексом, местной промышленностью и бытовым обслуживанием. Значительная часть работников является практиками, которые не проходят обучения ни на базе высших, ни на базе средних специальных учебных заведений, среди руководства кадровых служб и их заместителей данный показатель достигает 88 %. Не совсем благоприятная ситуация имеет место и в возрастном составе кадровых служб. На данный момент 20% работников по кадрам в промышленности и 25% – в строительстве в ближайшей пятилетней перспективе вступят или же уже имеют пенсионный возраст. Подобное положение дел является свидетельством медленного обновления и недостаточного притока в данные подразделения работников молодого возраста.

Перестройку работы кадровых служб необходимо проводить в следующих направлениях:

- комплексное решение задач качественного формирования и действенного использования кадрового потенциала с учётом управления всеми компонентами человеческого фактора: начиная с трудовой подготовки и профессиональной ориентации молодёжи и заканчивая заботой о ветеранах труда;

- широкая реализация активных методов по поиску и целенаправленной подготовке необходимых для предприятия в частности и отрасли в целом работников. Главная форма привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий - это заключение договоров с учебными заведениями.

Продолжает оставаться актуальной опережающая подготовка рабочих и специалистов в вопросах, связанных с освоением новой техники и технологии в народно-хозяйственных отраслях, что, в свою очередь, предъявляет требования к кадровым службам по улучшению планирования подготовки кадрового состава [2];

- целенаправленная работа с руководящим составом, с ближайшим резервом для выдвижения, которая необходимо строить на ряде организационных формах, в том числе планировании деловой карьеры, подготовке кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационных передвижениях руководящего состава и специалистов, обучении на специально подобранных курсах и стажировке на соответствующих должностях;

- осуществление активизации работы кадровых служб, направленной на стабилизацию трудовых коллективов, повышение трудовой и социальной активности персонала, основываясь на совершенствовании стимулов как социально-культурной, так и нравственно-психологической направленности;

- обеспечение социальных гарантий персоналу в сфере занятости, что требует от работников по кадрам соблюдать порядок трудоустройства и переобучения высвобождаемого персонала, предоставления ему установленных на законодательном уровне льгот и компенсаций;

- переход, в основном, от административно-командных методов по управлению кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. В настоящее время кадровые службы предприятий берут на себя функции органов, отвечающих за организационно-методическое обеспечение выборности и конкурсности, периодическую отчётность руководящего состава перед трудовыми коллективами, что потребует от персонала по кадрам соответствующих знаний в вопросах применения методов психологического тестирования, социологических методов по изучению общественного мнения, оценивания изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчинёнными и так далее;

- осуществление процедуры укрепления кадровых служб квалифицированным персоналом, повышения его авторитета, что приводит к актуализации создания системы по подготовке работников для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- проведение обновления научно-методического обеспечения кадровой работы, в том числе её материально-технической и информационной базы. Очень актуальным по данному поводу было бы определение в отраслях и регионах тех научных организаций и консультационных фирм, которые бы занимались разработкой кадровых проблем и оказанием практической помощи кадровым службам. В условиях, когда происходит становление рыночной экономики, открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб, перед которыми стоят качественно иные функции и задачи.

Коренные изменения экономических и социальных условий, в которых на данном этапе функционируют предприятия, стоящие на пути перехода к рыночным отношениям, привели к возрастанию роли кадровых служб и кардинальной перестройки их работы.

Потребность в проведении такой перестройки работы кадровых служб вызвана тем, что существующее положение дел с кадровым составом, а также статусом и уровнем оплаты труда кадровиков не отвечает задачам реализации активной кадровой политики, о чём свидетельствуют вышеприведённые данные. Осуществление усиления материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой деятельности - неотложная задача для большей части предприятий.

Развитие человеческих ресурсов – это работа, которая направлена на развитие способностей персонала для их постоянного роста и прогресса [3].

Основной задачей развития человеческих ресурсов является то, что все работники должны занимать позиции, содержащие в себе результат, удовлетворённость, а также свободу действия. Процесс развития персонала должен быть направлен на то, чтобы у работников было стремление к равновесию между обучением, работой и досугом. Помимо этого, потребности работников в развитии во всех случаях должны соответствовать потребностям развития предприятия, его клиентов и общества.

Фокусирование концепции развития человеческих ресурсов происходит на саморазвитии, осуществляемое, в идеале, на трёх уровнях:

1. Индивидуальный уровень – развитие работников всех уровней осуществляется для того, чтобы они могли стать внутри организации партнёрами, которые ведут себя, таким образом, словно данная организация - их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех областях предприятия происходит развитие «звёздных команд», в основе которых лежат принципы гуманизма.

3. Организационный уровень – предприятие развивается с целью превращения в предприятие, постоянно обучающееся и умеющее вырабатывать свою точку зрения в вопросах нового состояния и окружающей среды [20].

Большинство компаний все ещё предоставляет возможности для развития исключительно руководящему составу в форме «развития менеджмента». Но подобный подход не даёт возможности реализоваться обширным талантам, которые свойственны всем остальным работникам.

Ведущие направления развития человеческих ресурсов [4]:

1. Осуществление оптимизации работы сотрудников и организационно-штатной структуры организации;

2. Планирование персонала – в качестве ресурса – проведение моделирования рабочих мест, набора, адаптации, регулирования численного состава и оценки работы персонала, управления карьерой, формирования и подготовки резерва на всех уровнях, обеспечения организации штатными сотрудниками на уровне решаемых задач;

3. Проведение мероприятий, направленных на повышение профессионального уровня сотрудников;

4. Модернизация системы мотивации труда;

5. Осуществление информационно-аналитического обеспечения управления человеческими ресурсами – обеспечение линейных руководителей достоверной и полной информацией, связанной с аспектами работы персонала.

Указанный выше набор направлений развития человеческих отношений не является единственным. Иными авторами, к примеру, Х.Т. Грехемом, Н.П. Николенком, В.В. Травиным, М.И. Магурой, П.В. Журавлевым, предлагаются и другие, отличающиеся от перечисленных, направления развития. Попробуем обобщить основные моменты и провести их описание.

Осуществление планирования человеческих ресурсов можно определить, как попытку спрогнозировать перспективные количественные и качественные потребности предприятия в персонале и оценить ту степень, в какой данную потребность можно удовлетворить. В указанный процесс входит сопоставление человеческих ресурсов предприятия на данном этапе развития с возможной потребностью в ближайшей перспективе и, следовательно, с применением необходимых программ по найму, обучению, перераспределению и возможному увольнению работников. Результатом чёткого планирования человеческих ресурсов должно стать наличие необходимых людей, которые выполняют необходимую работу на нужных местах точно в нужное время. Проведение планирования человеческих ресурсов организации нуждается в постоянной корректировке, потому что цели организации являются не стабильными, а среда её деятельности - неопределённой. По временным параметрам планирование может не только долгосрочным, но и краткосрочным

Главное средство в вопросе формирования человеческих ресурсов организации – это отбор кадров, который являет собой одну из центральных функций управления, потому что только люди могут обеспечить эффективное использование ресурсов, которые находятся в распоряжении организации. От степени эффективности поставленной работы в вопросах отбора персонала в большой степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество продукции, которая производится продукции, или услуг, которые предоставляются.

Процесс отбора кадров – это выявление различий, которые имеются между кандидатами, и осуществление выбора кандидатов, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, предъявляемых к должности и организации.

Выбирая комплексный подход к процессу поиска и отбора персонала, необходимо быть готовым решить следующие задачи:

1. Определить потребность в работниках с учётом главных целей организации.

2. Получить точную информацию о тех требованиях, которые предъявляет к работнику вакантная должность.

3. Установить квалификационные требования, которые необходимы для успешного выполнения работы.

4. Определить личностные и деловые качества, которые необходимы для эффективного исполнения предусмотренной работы, которые можно рассматривать как критерии при оценивании кандидатов.

5. Осуществить поиск различных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов, применяемых при привлечении подходящих кандидатов.

6. Определить, какие именно методы отбора кадров позволят наилучшим образом провести оценку пригодности кандидатов к работе на данной должности.

7. Обеспечить оптимальные условия, необходимые для адаптации нового персонала в организации.

Для успешного отбора серьёзное значение имеет определение критериев, лежащих в основе принятия решения о наличии преимуществ тех или других соискателей.

Процесс поиска работника для замещения вакантной должности может происходить не только внутри организации, но с привлечением источников со стороны. Внутренний отбор используют, чтобы заполнить вакансии за счёт имеющего персонала организации; внешний отбор - для того, чтобы заполнить вакансии посредством привлечения кандидатов со стороны.

Для удовлетворения поставленных целей необходимо, чтобы процесс по отбору персонала проводился согласно чётким правилам. Данную технологию необходимо хорошо формализовать, оформить процедурно и подкрепить соответствующими положениями, инструкциями и др.

Процесс оценки деятельности персонала – это сбор, анализ и оценивание информации о том, каким образом персонал выполняет порученный объём работы, и выяснение того, соответствует ли его рабочее поведение и рабочие показатели требованиям организации и руководящего состава.

Система оценивания персонала призвана помочь достичь 5-ть основных групп целей:

- административные цели – это основа для принятия ряда административных решений в сфере управления персоналом, в том числе оплаты труда, повышения либо понижения в должности, перевода на иной вид работы и др.;

- контроль качества управленческой деятельности – способствует выяснению вопросов успешности и качественности решения управленческих задач, стоящих перед руководящим составом различного уровня;

- предоставление персоналу обратной связи в вопросах соответствия их рабочих показателей требованиям предприятия – это даёт возможность проводить мероприятия по направлению усилий персонала в необходимом направлении, прояснению требований, которые предъявляются к их работе и мотивировать их к повышению своих рабочих показателей;

- развитие работников – система оценивания оказывает помощь при определении потребности конкретного работника в обучении и развитии;

- улучшение процесса управления персоналом – информацию, касающуюся соблюдения установленных стандартов работы, могут использовать в целях улучшения систем привлечения и отбора кадров, проведения обучения и развития персонала, повышения уровня мотивации, а также иных направлений деятельности.

Организацией должно быть установлено, деятельность каких именно категорий персонала необходимо регулярно оценивать. С учётом того, какую именно категорию работников будут оценивать, изменяется и содержание системы оценивания, и используемые при этом критерии и методы.

В процессе разработки и использования системы оценивания работников нужно решить, на основе каких критериев будет осуществляться оценивание. Критерии – это набор тех показателей и характеристик, с учётом которых можно делать оценку того, насколько эффективно и качественно работник выполняет свою работу. Критерии дают возможность провести оценку вклада работника в достижение поставленных целей организации. Учитывая данные оценки, организацией принимаются административные решения.

Мотивацией называют внутреннее состояние человека, которое связано с потребностями, активизирующее, стимулирующее и направляющее его действия к поставленной цели. Мотивация способствует тому, что поведение человека становится целенаправленным. Цель в данной ситуации – это то, что может позволить ликвидировать испытываемое человеком состояние потребности в чём-либо. Основное в мотивации – её неразрывная связь с потребностями человека. Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, которое находится вне его, необходимого для того, чтобы поддерживать нормальную жизнедеятельность. В процессе работы люди стремятся к тому, чтобы удовлетворить различные потребности, как физиологические, так и социальные.

Главные функции мотивации:

- побуждение к действию;

- направление работы;

- контроль и поддержка поведения.

Системное рассмотрение проблем мотивации деятельности персонала организации требует учёта таких факторов, как:

- индивидуальные характеристики работников;

- особенностей выполняемой работы;

- характеристика рабочей ситуации, в рамках которой проходит трудовая деятельность.

Процесс усиления мотивирующего влияния предусматривает проведение целенаправленной работы по направлениям, которые касаются:

- мотивации работников через организацию проводимых работ;

- системы материального стимулирования;

- морального стимулирования;

- мотивацию посредством постановки целей;

- изменения рабочего графика;

- информирования работников.

Технология развития персонала.

Эта технология включает в себя такие направления развития человеческих ресурсов:

- проведение обучения персонала;

- формирование резерва и проведение работы с ним;

- планирование карьерного роста.

Обучение персонала – это не самоцель организации. Оно должно иметь неразрывную связь с процессами организационного развития, стратегическими целями организации, способствуя обеспечению максимальной готовности людей решать стоящие перед ними задачи.

Есть очень много различных учебных программ, которые предназначены для разных категорий работников – от рядового труженика до высшего руководящего состава. Чтобы реализовать данную технологию используют ряд методов, в том числе:

1. Традиционные (касается лекций, семинаров, учебных кино- и видеофильмов).

2. Активные (подразумевают проведение тренингов, программированного обучения, компьютерного обучения, группового обсуждения, деловых и ролевых игр, ролевого моделирования, разбора практических ситуаций).

3. Методы профессионального обучения (здесь вопрос касается обучения на рабочем месте, наставничества, стажировки, рабочей ротации).

Кадровый резерв – это группа сотрудников, которую специально сформировали и подготовили для того, чтобы можно было зачисленных в неё работников выдвигать на руководящие должности на более высоком уровне. С целью осуществления систематической и планомерной работы с кадровым резервом руководитель должен иметь чётко выполняющую поставленные задачи службу управления персоналом. Деятельность по формированию кадрового резерва любой организации должна обеспечивать:

- проведение качественного подбора и целенаправленной подготовки кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионального уровня и улучшения кадрового состава кадров управления;

- активизацию руководителей и специалистов в вопросах постоянного приобретения новых знаний;

- проверку готовности руководителей и специалистов, которые числятся в резерве, к выполнению обязанностей от должности, которая планируется к замещению;

- уменьшение временного периода адаптации кадров управлений, которых только назначили на более высокие должности;

- возможность создания рациональной структуры управления на всех уровнях;

- снижение сменяемости руководящего состава.

В первую очередь, работа с кадровым резервом имеет направленность процесс совершенствования развития персонала, его профессиональный рост и построение карьеры. Целью планирования кадрового резерва является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий.

Нельзя представить процесс развития персонала без проведения планирования и реализации карьеры конкретных сотрудников. Карьера - это успешное продвижение вперёд в той или другой сфере деятельности. Осуществление планирования и реализации карьеры сотрудников является составной частью кадровой политики организации, органически входящей в систему проводимой работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности сотрудников, способствуя решению инновационных, стратегических, управленческих и иных задач. Планирование карьеры – это осуществление разработки вероятной системы по замещению должностей с учётом требований конкретного руководителя либо специалиста за время его работы.

Проведя рассмотрение основных направлений развития человеческих ресурсов, можно описать этапы, через которые должен пройти работник в рамках развития профессиональных качеств.

Стратегии развития человеческих ресурсов. Все виды работ, направленные на развитие человеческих ресурсов, должны основывать на равных возможностях, без какой-либо дискриминации по таким социальным признакам, как возраст, пол или же национальность, которые не относятся к делу. К примеру, имеющийся у компании Pepsi Cola лозунг звучит следующим образом: «У нас существует дискриминация только по способностям». С учётом сказанного, вполне реально выделить 4-е фазы развития человеческих ресурсов.

Вступительная фаза - это найм работников, которые обладают потенциалом развития и быстрого ознакомления с новыми задачами и условиями деятельности. По временным параметрам данная фаза должна быть как можно короче. А фаза роста, наоборот, должна быть как можно длиннее. Данного результата можно достичь, предлагая им задачи, которые обеспечивают цель и интерес и предоставляют свободу деятельности. Фаза зрелости включает работников, демонстрирующих высокий уровень качества работы, но довольно низкий потенциал роста; в конечном счёте, такие работники могут закончить фазой насыщения, при которой качественные показатели работы также начинают снижаться. Во избежание этого, работникам можно предложить два варианта: либо занять новую должность, где они смогут провести переосмысление своего нового положения и, следовательно, вернуться во вступительную фазу, либо посредством консалтинговой фирмы оказать помощь работнику в поиске подходящей работы за пределами организации.

Список использованной литературы:

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864 с.

3. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА – 2007. – С. 288.

4. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006. – С. 128.

5. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С. 80-92.