Экономические науки / 9.Экономика промышленности

Левенец Т.Ю.

Сибирский государственный индустриальный университет, Россия

Управление проектами развития организации

В настоящее время управление проектами представляет собой новую волну управленческой деятельности, которая занимает все более активные позиции в решении задач управления предприятиями [1]. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

Повышение заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или специальности управление проектами. Все больше предприятий и отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально организованных различными фондами, тренингах для приобретения навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения проблем. При этом для предприятия возрастает ценность и специалистов, имеющих навыки разработки и реализации проектов.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

Существует несколько методов управлениями проектами:

Сетевое планирование и управление — метод планирования и управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, строительством, технологической подготовкой производства и другими работами, в основе которого лежит использование сетевого графика как средства информации об управляемом объекте или процессе.

Календарное планирование - это процесс составления и корректировки расписания, в котором работы, выполняемые различными организациями, взаимосвязываются между собой во времени и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. При календарном планировании обязательно должно учитываться соблюдение заданных ограничений (продолжительность работ, лимиты ресурсов) и оптимальное распределение ресурсов.

Логистика - наука, предмет которой заключается в организации рационального процесса движения товаров и услуг от поставщиков сырья к потребителям [2], функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами и провиантом, создания инфраструктуры товародвижения.

Имитационное моделирование на ЭВМ- метод, позволяющий строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности. Такую модель можно «проиграть» во времени как для одного испытания, так и заданного их множества. При этом результаты будут определяться случайным характером процессов. По этим данным можно получить достаточно устойчивую статистику.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Они предусматривают капиталовложения до 10-15 млн.долларов и трудозатраты до 40-50 тыс.человеко-часов. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более); капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью - 2 млн. чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство; длительностью реализации: 5-7 и более лет; необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, технологических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает применение нетривиальных подходов и повышенных затрат на их реализацию, например, проекты подготовки и разработки месторождений полезных ископаемых [3].

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях [4]. Это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий. Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят: технологические (уровень существующих, наличие новых технологий); ресурсообеспеченность (наличие, доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги); ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество); социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); политические (внешняя, внутренняя, экономическая); экологические (уровень загрязнения, мероприятия); конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает: целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); сбыт (объема продаж, скидки); каналы распределения (как, через кого продается); производство (оборудование, технология, площади); персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура); снабжение (поставщики, условия и системы поставки); исследование и разработка Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) (уровень, бюджет); финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях [5]:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода: 1. Стратегия лидерства в издержках; 2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению); 3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

- Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: географическое местоположение, в котором будет действовать проект; выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий: видение (философия) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Эффективное использование системы управления проектами зависит от множества факторов, которым нужно уделить особое внимание, в особенности процессу разработки проекта, реализации и только после этого проводить масштабирование решения для оценки и анализа эффективности проекта.

Определение и выбор критериев зависят от сферы деятельности организации, состава системы и характеристики применяемого проекта. Механизм оценки и внедрения мероприятий проектов с учетом факторов мотивации приведен в работе [6].

Кроме того, в соответствии с современной концепцией устойчивого развития предприятий и организаций, возникшей на Западе и активно развивающейся в настоящее время в России, проекты компании могут быть связаны с социальной и экологической сферами, что находит отражение в соответствующей отчетности [7].

Литература:

1.Черникова О.П. Управление персоналом в условиях аутсорсинга структурных подразделений горнодобывающих компаний // Теория и методы развития интегрированных организационно-производственных структур в условиях экономического кризиса. Всероссийская научная сессия: сборник научных трудов. 2010. С.92-93.

2.Нифонтов А.И., Кушнеров Ю.П., Черникова О.П. Оптимизация закупочной деятельности угледобывающих предприятий // Организатор производства. 2015. №4 (67). С.35-43.

3.Кушнеров Ю.П., Нифонтов А.И., Михеев О.В., Тюфякова О.П. Экономические методы управления горно-подготовительными работами угольных шахт: пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям 090200 «Подземная разработка месторождений полезных ископаемых», 080502 «Экономика и управление на предприятии (горной промышленности и геологоразведки)». – М.: МАС, 2005. – 243 с.

4.Нифонтов А.И., Черникова О.П. Стратегическое позиционирование угольной компании // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Сборник научных статей. Под общей редакцией В.Н. Фрянова. 2008. С.107-108.

5.Нифонтов А.И., Тюфякова О.П. Ключевые показатели эффективности угольной компании и филиалов-шахт // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. Новокузнецк, 2006. С.110-112.

6.Черникова О.П. Организационно-экономический механизм мотивации работников угольных предприятий // Science Time. 2014. №12. С.621-640.

7.Черникова О.П. Формирование корпоративной социальной отчетности угледобывающих компаний // Безопасность труда в промышленности. 2015. №10. С.51-56.