Втрати як гальмування розвитку діяльності кредитних спілок

Дніпропетровський національний университет ім. О. Гончара

Аспірант Стоянов Герман Сергійович

Сучасний стан розвитку українських кредитних спілок спонукає дослідити питання об’єктивних втрат та поняття витраченої вигоди від даних втрат. Оскільки на сьогоднішній день ідеальної моделі розвитку КС не існує, варто зіставляти підходи розвинення вітчизняних КС з більш розвиненими північноамериканськими та європейськими установами. На основі порівняльного аналізу приведемо перелік можливих втрат, що присутні у вітчизняній системі КС та визначимо розмір втраченої вигоди та причини їхнього виникнення.

Найбільші два види втрат системи КС виникають через слабку інформованість суспільства про діяльність, послуги та стан ринку фінансових послуг з одного боку, та відсутність системної стандартизованої діяльності з іншого. Причиною цього є недосконала комунікаційна політика КС, що є з’єднувальною ланкою між стратегією КС та очікуваним результатом розвитку.

Детально перелік втрат при здійсненні діяльності КС, з урахуванням розміру втрачених вигод на 1000 клієнтів для однієї КС, наведено у табл. 1.

Табл.1. Основні втрати КС при здійсненні діяльності на ринку України.

№	Сутність втрати	Обсяги втрачених вигод		Частка у загальній структурі втрат, %
		кількість клієнтів	грн.
1	Низький рівень конкурентоспроможності	50	75 000	5
2	Нефункціональне програмне забезпечення КС	90	25 000	9
3	Слабка система прийняття кредитних рішень	120	50 000	12
4	Вибір помилкового сегменту ринку	120	50 000	12
5	Слабка дистрибуційна політика КС	150	125 000	15
6	Неефективна комунікаційна політика	200	325 000	20
7	Незадоволення потреб та очікувань клієнтів, відсутність єдиних стандартів	40	25 000	4
8	Недостатній рівень кваліфікації фронт-офісу	50	25 000	5
9	Використання державної підтримки КС	30	50 000	3
10	Незастосування факторів впливу на клієнтів; брак знань про психологію та поведінку потенційних клієнтів та споживачів	30	50 000	3
11	Несистемна модель розвитку	120	200 000	12
	Усього	1000	1млн.	100

Вітчизняними КС практично не використовуються ті інструменти, за допомогою яких можна поширювати звернення до клієнтів, доводити до них своє позиціювання на ринку та конкурентні переваги послуг. Аналіз кваліфікації працівників фронт-офісів КС показує поверховий рівень знань, що сприяє відвертання частини потоку клієнтів. Не розвинена така сторона як зв’язки з громадськістю, хоча у цей спосіб інформується найбільша кількість цільової аудиторії через ЗМІ та пресу, що акумулює до 20 % усіх втрат КС.

Втрати формуються також через брак ефективного та системного спілкування з фактичними чи потенційними клієнтами. Через відсутність системної діяльності КС клієнтів не задоволені обслуговування, доступністю мережі продаж, ефективних систем прийняття кредитних рішень. Бракує довіри та досвіду співпраці з кредитними установами можливо подолати лише широким застосуванням системної моделі розвитку, з урахуванням стандартів, широкої дистрибуції точок продажу КС та контролем за якістю.

Конкурентоспроможність послуг КС більша за пасивами через високі відсотки за депозитами, але менша за активами, також через високі відсотки за позиками, що частково нівелюється простотою доступу до ресурсів. Програмне забезпечення знаходиться на примітивному рівні, часто допускає сумнівні кредитні рішення, що виливається у прострочену заборгованість та збитки для КС. Якість послуг та періодичні підвищення кваліфікації фронт-офісу застосовуються КС рідко, що формує додаткові втрати.

Системна діяльність КС у взаємодії з ефективними комунікаціями мають створювати образ КС, який відповідає його стратегічним цілям. Ключовим питанням успіху є формування у свідомості потенційних клієнтів позитивного іміджу послуг КС, що сприятиме зростанню обсягів продажу і зміцнить конкурентоспроможність.

Фундаментальні дослідження дають змогу стверджувати, що 90 % потенційних клієнтів не звернуться до КС, якщо не знають нічого про нього. Необхідність здійснення більшої кількості комунікацій установами КС на сьогодні є безапеляційною. У той час як банки широко звертаються до клієнтів доводячи свою мережу продаж до 50,9 точок продажу на одну установу, у той час як у КС кількість точок продажу в середньому становить 2,3 точки. Тобто втрати від дистрибуційної політики КС складають біль 15 % всього обсягу.

При дослідженні активності КС, щодо зменшення впливу втрат на розвиток, необхідно регулярно проводити аналіз конкурентів, у відповідь здійсняти корегування стратегії розвитку. Протягом кожного звітного періоду варто вираховувати втрачену вигоду, та у разі значного обсягу приймати управлінські рішення стосовно зміни середовища функціонування КС на більш сприятливе. Важливо оцінювати причини можливих втрат та розміри втраченої вигоди. Розміри втраченої вигоди в процесі залучення клієнтів можуть вимірюватися кількістю клієнтів та в грошовому виміру.

Втрачена вигода є здобутком у виді збільшення певних показників, що мала б отримати фінансова установа при нормальному функціонуванню за світовими трендами, але недоотримала її у наслідок порушення ланцюга розвитку КС. Таким чином, допущення будь-яких втрат в фінансово-господарській діяльності КС гальмує розвиток установи. Основні показники діяльності КС набувають наступних ознак при допущенні втрат при роботі КС, що зображені у табл. 2.

Табл.2. Показники основної діяльності КС при наявності втрат

Показник діяльності КС	Ознаки	Можливі втрати
Кількість клієнтів	Скорочується, не зростає, або зростає нижче ринкового тренду	Комунікації, вичерпано цільовий сегмент, є потреба у відкритті додаткових точок продажу
Рівень активів	Не скорочується на звітну дату без урахування нових позик, що може означати проблемність старих позик	Комунікації, недосконалість системи прийняття кредитних рішень, скоринг, значна прострочена заборгованість, не підібрано цільовий сегмент, відсутність юридичної підтримки
Рівень пасивів	Скорочується, не зростає, або зростає нижче ринкового тренду	Тарифна політика, помилковий цільовий сегмент, недовіра людей
Ліквідність
Кількість точок продажів	Не збільшується, скорочується	Капіталізація установи, відсутність комунікацій, несистемна стратегія
Якість обслуговування	Клієнтські скарги, погані рекламаці	Погіршення підготовки спеціалістів, не запроваджена система стандартів
Лояльність клієнтів

Для вчасного виявлення втрат слід проводити опитування клієнтів КС, що стосується питання, звідки клієнт довідався про дані послуги, що йому не подобається та інші клієнтські запити. Отримані дані, дозволять виявити скільки клієнтів було реально залучено та у який саме спосіб, яких показників діяльності було досягнуто та у який спосіб.

Важливість дослідження та корегування втрат ефективніше проводити з боку державного регулятора, направляючи систему КС у вірний сегмент, провадячи фінансову та інформаційну підтримку установ і підвищуючи імідж КС у суспільстві.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Тротт М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. пер. з англ. А.Олійника.– К.: Основи, 2007.

2. Книш М.І. Конкурентні стратегії: Навч. посібник – СПб., 2002. – 321 с.

3. Дубовик О.В. Управління маркетинговими дослідженнями в процесі формування конкурентних переваг: Монографія.: Кінпарті 2000. -290 с.

4. Burke W., Hornstein H. The social technology of Organization Development. – Fairfax, Va.: Learning Resourse Corp., 2006.

5. ESOMAR. Marketing and Opinion Research Industry // www.esomar.nl/press.