К.е.н. Станіславик О.В., К.е.н. Коваленко О.М.

Одеський національний політехнічний університет, Україна

КЛЮЧОВІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

Розвиток ринкових відносин в Україні здійснюється в умовах нестабільності зовнішнього середовища бізнесу. Це викликає необхідність вирішення проблем гнучкої адаптації підприємств до зовнішніх змін у процесі досягнення цілей їх дальшого розвитку на основі використання сучасних досягнень науки управління. У зв’язку з цим набуває особливої актуальності поглиблене вивчення стратегічного аналізу, зростає роль і значення процесу розробки та реалізації стратегії підприємства.

Метою даної роботи є дослідження ключових аспектів стратегічного аналізу.

Більшість зарубіжних вчених розглядають стратегічний аналіз як попередній етап стратегічного вибору, що включає аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ. Вітчизняні дослідники погоджуються з такою точкою зору, однак називають цей етап «аналіз середовища», розглядаючи лише в скороченому варіанті, при цьому основний акцент робиться на дослідженні ресурсного потенціалу.

Стратегічний аналіз — багаторівневе дослідження зовнішнього середовища та стратегічного потенціалу, їх взаємодії, для визначення стратегічної орієнтації, на основі якої формується стратегія розвитку підприємства, розробляється стратегічний план.

Об’єктом стратегічного аналізу виступає організація як комплексна управлінська система, яка включає сукупність інтегрованих керуючих і керованих функціональних підсистем напрямів і форм діяльності. Стратегічний аналіз дозволяє створити систему основних індикаторів довгострокового розвитку організації, відповідно до яких розробляється фінансова, економічна, збутова, виробнича, соціальна стратегія. До стратегічних цілей належать прискорення темпів зростання акціонерного капіталу, підвищення рентабельності, оптимізація ризиків, розширення ринків збуту. Багато в чому вибір стратегічних цілей визначає модель розвитку організації в цілому в довгостроковій перспективі.

Поняття стратегічного аналізу використовується як на рівні розроблення великомасштабних прогнозів політичного, фінансового, інституціонального, економічного рівня, так і в контексті прогнозного управління в рамках організацій. Можна виділити такі три рівні стратегічного аналізу відносно макро-, мезо- і мікро управління, що мають одну методологічну основу, однакові принципи, наступність базових методів дослідження:

- стратегічний макроекономічний аналіз для цілей дослідження, оцінювання та прогнозування розвитку об’єктів управління на рівні національної економіки держави в цілому, його бюджету, цільових державних програм і т.д., що потребують якісного оцінювання досягнутих агрегованих фінансово-економічних показників, використовуваних для формування глобальних інвестиційних проектів, включаючи бюджети цільових галузевих і соціальних програм і їхній моніторинг;

- стратегічний мезоекономічний аналіз для цілей дослідження, оцінювання та прогнозування розвитку об’єктів управління на рівні регіонів, галузей, великих корпорацій, що мають складну вертикально та горизонтально інтегровану організаційно - правову структуру;

- стратегічний мікроекономічний аналіз для цілей дослідження, оцінювання та прогнозування розвитку об’єктів управління на рівні організації в цілому, напрямів (видів) її діяльності, структурних підрозділів.

Однією з особливостей стратегічного аналізу є перспективна спрямованість, заснована на результатах ретроспективного аналізу й оцінки досягнутого рівня розвитку бізнесу. Ретроспективний аналіз, незважаючи на свою основну контрольну функцію, дозволяє використовувати максимально можливий обсяг детальної інформації, екстраполювати результати виявлених трендів для прогнозування діяльності, коригування стратегічних управлінських рішень, підвищення обґрунтованості бізнесу-планування. Інша особливість стратегічного аналізу полягає у вимірі прогнозного впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на майбутню результативність управлінських рішень, прийнятих в основних сферах і напрямам діяльності.

Важливою складовою методичного забезпечення стратегічного економічного аналізу є вибір методів і прийомів, які відповідають його цілям, завданням і етапам. Пропонується сукупність аналітичних інструментів досліджень при реалізації завдань стратегічного економічного аналізу наведено в таблиці 1.

Таблиця 1

Методи стратегічного економічного аналізу [ 6 ]

Групи методів стратегічного економічного аналізу			Аналітичні інструменти та способи стратегічного економічного аналізу
Традиційні (статистичні)
Стандартні методи			Статистичне спостереження, абсолютні та відносні величини, середні величини, ряди динаміки, балансовий, групування, графічний, порівняння
Методи детермінованого факторного аналізу
Економіко – математичні
Методи елементарної математики			Арифметичні, алгебричні
Класичний математичний аналіз			Диференціальне, інтегральне та варіаційне обчислення
Математична статистика			Для одномірних та багатомірних алгебричних сукупностей
Економетрика			Виробничі функції, «витрати-випуск»
Математичне програмування			Лінійне, блочне, нелінійне (цілочисельне, квадратичне, параметричне), динамічне
Дослідження операцій			Управління запасами, теорія ігор, теорія розкладу, сітьове планування та управління, теорія масового обслуговування
Економічна кібернетика			Системний аналіз, імітація, моделювання, ділові ігри
Математична теорія оптимальних процесів			Максимум Понтрягіна для управління техніко-економічними процесами, максимум Понтрягіна для управління ресурсами
Евристичні методи			Метод експертних оцінок, мозкового штурму
Спеціальні методи
SWOT	PEST	SNW		Портфельний
Сценарний	Порівняльний	Аналіз моделі Дюпон		R – аналіз

Для стратегічного аналізу та управління в соціально – економічних системах дедалі частіше використовують метод системної динаміки (System Dynamics) або імітаційного динамічного моделюванням (System Dynamics Simulation Modeling), основи якого розроблені Дж. Форрестером (США) у 1950-х роках [13]. Загальні положення методу: певну систему можна представити у вигляді складної структури, елементи якої тісно пов’язані та позитивно (чи негативно) впливають один на одного. Зв’язки між елементами можуть бути відкритими та замкнутими (контурними), коли первинна зміна в одному елементі, пройшовши через контур зворотного зв’язку, знову може впливати на той самий елемент. Складність структури і внутрішня взаємодія зумовлюють характер реакції системи на вплив зовнішнього середовища і траєкторію її поведінки у майбутньому: через деякий час вона може відрізнятися від очікуваної (а інколи бути протилежною), тому що поведінка системи може змінитися через внутрішні причини. При імітаційному динамічному моделюванні розробляється модель, що віддзеркалює внутрішню структуру модельованої системи, потім поведінка моделі досліджується на ЕОМ наперед на будь-який час. Це дає змогу дослідити поведінку системи загалом та її окремих складових. Як формальний апарат цього методу використовують когнітивне моделювання [4, 5, 10, 11].

Одним із головних умов для прийняття стратегічних управлінських рішень є наявність адекватної інформації як про внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства, так і про основні пріоритети та орієнтири розвитку підприємств галузі. Тому необхідно розробити методологічні положення щодо проведення стратегічного аналізу та визначення стратегічної орієнтації підприємств, що дасть змогу обґрунтовано обрати напрями стратегічного розвитку для ефективного функціонування підприємств в довгостроковій перспективі.

Стратегічний аналіз спрямовано на такі основні цілі [9]: визначення інформації, необхідної для формулювання стратегії та інших стратегічних документів; визначення зовнішнього та внутрішнього впливів; визначення методів, прийнятних для здійснення стратегічного аналізу.

Методика стратегічного аналізу передбачає такі етапи:

1) аналіз місії та існуючих цілей підприємства (дерева цілей);

2) аналіз зовнішнього середовища;

3) аналіз внутрішнього середовища та стратегічного потенціалу;

4) стратегічний моніторинг;

5) визначення стратегічної орієнтації.

На першому етапі запропонованої методики оцінюють адекватність діючої місії і цілей підприємства виду діяльності та специфіці виробленої продукції і послуг.

Другий етап — аналіз зовнішнього середовища необхідно проводити шляхом:

- дослідження сучасного стану відповідного комплексу галузей як зовнішнього середовища для підприємств галузі;

- оцінювання стану галузі (галузевий аналізу);

- структурний аналіз, що передбачає дослідження конкурентів, споживачів, постачальників підприємства галузі.

Третій етап включає аналіз внутрішнього середовища та моделювання функціональних компонент стратегічного потенціалу (виробничий, фінансовий, кадровий, організаційно-управлінський). Цей етап необхідно виділяти тому, що ефективність функціонування та розвитку відповідної галузі характеризується ступенем реалізації стратегічного потенціалу підприємств [2, 3, 12]. З метою кількісної оцінки ефективності використання компонент будуються економетричні моделі стратегічного потенціалу [8]. Отримані залежності визначатимуть взаємозв’язки основних показників діяльності підприємства, дозволять виявити резерви ресурсів, приховані диспропорції витрат, слугуватимуть основою для прогнозування. Використання моделей стратегічного потенціалу дасть підвищити результативність і якість стратегічного аналізу, що призведе до обґрунтованого прийняття стратегічних управлінських рішень.

На четвертому етапі стратегічного аналізу проводиться стратегічний моніторинг, який передбачає процес збирання стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. Головна вимога до стратегічного моніторингу полягає в тому, що інформація має відбивати дійсний стан та тенденції змін у стратегічному інтервалі часу [7].

П’ятий етап передбачає визначення стратегічної орієнтації для обґрунтування та вибору пріоритетів при формуванні стратегії стійкого розвитку підприємства. Під стратегічною орієнтацією розуміється сукупність функціональних орієнтирів для формування стратегії стійкого розвитку підприємства, визначених відповідно до стратегічних цілей і результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ.

В підсумку відзначимо, що стратегічний аналіз являє собою науковий напрям прикладного характеру, метою якого є адекватне формалізоване системне представлення стратегічних фінансово – економічних та інших бізнес – цілей, які сприяють максимізації ринкової вартості організації, на основі комплексного вивчення сформованого та майбутнього характеру впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на результативність її діяльності.

Література:

1. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. — К. : Центр учбової літератури, 2009. — 440 с.

2. Козловський В. О., Причепа І. В. Теоретико – методологічні підходи до визначення потенціалу підприємства // Вісник Вінниц. політех. ін-ту. — 2007. — № 3. — С. 28–33.

3. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. — К.: Центр навчальної літератури. — 2005. — 352 с.

4. Кулинич А. А. Система моделирования плохо определенных нестационарных ситуаций // Тр. второй междунар. конф. «Когнитивный анализ и управление развитием ситуации». — М.: ИПУ РАН. — 2002. — С. 44–50.

5. Максимов В. И. Когнитивный анализ и управление развитием ситуации // Мат. 1-й междунар. конференции в 3-х томах. Т. 2 / Сост. В. И. Максимов. — М.: Ин-т проблем управления РАН, 2001. — С. 10–22.

6. Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономи ческого анализа результативности бизнеса: Монография — М.: МАКС-ПРЕСС, 2007.

7. Плютова А. В. Мониторинг промышленного предприятия как информационная поддержка принятия стратегических управленческих решений // Социально-экономические проблемы дотационного региона: Матер. Российской науч.-практ. конф. — Курган: изд-во Курган. гос. ун-та, 2006. — С. 102–103.

8. Плютова А. В. Эконометрическое моделирование стратегического потенциала предприятий химического и нефтегазового машиностроения // Весник Оренбург. гос. ун-та. — 2007. — № 2. — С. 150–155.

9. Почепцов Г. Г. Стратегия. — М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2005. — 384 с.

10.Робертс Ф. С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экономическим задачам. — М.: Наука, 1986. — 496 с.

11.Силов В. Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке. — М.: ИНПРО-РЭС, 1995. — 228 с.

12.Федонін О. С., Репіна О. М., Олексюк О. І. Потенціал під приємства: Навч. посібник. — Вид. 2-ге, без змін. — К.: КНЕУ. — 2006. — 316 с.

13.Форрестер Дж. Мировая экономика. — М.: Наука, 1978. — 430 с.