Павлюк М.І.

Науковий керівник: Яскал І.В.

Чернівецький національний університет ім. Ю.Федьковича, Україна

Методи обчислення собівартості продукції

Анотація: У статті розглядається сучасні методи обчислення собівартості продукції, а саме: target costing, LCC-аналіз та EVA метод. Проаналізовано їх переваги та недоліки, визначено найефективніші з них.

Summary: This article describes modern methods of calculating the cost of production, namely: target costing, LCC-analysis and EVA method. Analyzed their advantages and disadvantages, identified the most effective ones.

Актуальність теми. Одним із багатьох факторів підтримання конкурентоспроможності продукції є максимілізація прибутку підприємства з мінімізацією витрат.

Питання розрахунку собівартості виготовленої продукції завжди було і залишається одним з найважливіших як для цілей прийняття управлінських рішень, так і для визначення фінансового результату діяльності підприємства, тому дослідження цієї теми є особливо актуальних в сучасних ринкових умовах.

Мета статті. Оскільки існує велика кількість методів обчислення собівартості, то метою роботи є аналіз найсучасніших методів, визначення їх переваг та недоліків.

Викладення основного матеріалу. Собівартість - це виражені в грошовій формі поточні затрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції. Собівартість продукції є одним із найважливіших показників діяльності підприємства, який впливає на рентабельність і самоокупність підприємства. Крім того, собівартість продукції визначає ступінь досягнення стратегії зниження витрат у зміцненні конкурентоспроможності підприємства.

Аналіз зарубіжної літератури показує, що саме особливості технології галузей промисловості, які визначають організацію виробничих витрат, покладені в основу формування поняття "методи обчислення собівартості витрат", яке включає в себе розподіл і калькулювання витрат. При цьому спостерігається розширення діапазону методів калькулювання, які застосовуються.

В зарубіжних та вітчизняних підручниках виділяють такі методи калькулювання витрат виробництва:

1.     Калькулювання з неповним розподілом витрат (директ-костинг)

2.     Калькулювання з повним розподілом витрат:

· позамовний та попроцесний метод калькулювання;

· калькулювання комплексних виробництв;

· калькулювання за нормативними витратами (стандарт-кост);

· калькулювання за видами діяльності (АБС-метод);

· функціональне калькулювання собівартості;

· система калькулювання кайзен-костинг;

· особливості калькулювання «чітко в строк».

3.Найсучасніші методи:

· Метод економічної доданої вартості (EVA-метод)

· Розрахунок витрат за етапами життєвого циклу продукції (LCC-аналіз).

Одним із основних завдань сучасних підприємств є модифікація методології обліку витрат і калькулювання собівартості нових виробів. Це завдання може вирішити «target costing» – метод управління витратами за цільовою собівартістю. Тобто на думку японських менеджерів це означає:

Ціна-Прибуток = Собівартість.

Таргет-костинг застосовується на етапі проектування нового виробу або модернізації старіючої (етап життєвого циклу) продукції [3]. Система таргет-костинг, на відмінну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості виробу за заздалегідь встановленою ціною реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги (рис. 1) [3, с. 9] Запровадження системи «таргет-костинг» на вітчизняних підприємствах дозволить реалізувати такі переваги: формування центрів відповідальності та центрів витрат, стратегії ціноутворення та інших оціночних процедур; можливість імплементного існування даного методу в межах традиційної системи вітчизняного обліку, як елементу, що збільшує та удосконалює можливості останнього. До потенційних проблем, які можуть виникнути при запровадженні даного методу можна віднести: ймовірність конфліктів між різними сторонами, залученими до процесу «таргет-костингу», високу працемісткість робіт, небезпеку запізнення виходу продукту на ринок через збільшення часу розробки.

Рис. 1. Процес таргет-костингу

У принципі, використання таргет-костингу не таке вже і складне, щоб стати неможливим для українських підприємств. Головна перешкода впровадження «target costing» на вітчизняних підприємствах   полягає в тому, що для його успішного впровадження в організації повинна бути налагоджена тісна взаємодія між різними підрозділами та працівниками; створена система управлінського обліку; колектив повинен бути єдиною командою, яка є досвідченою та сприймає мету своєї спільної праці [4.c.117]

Досить новим методом є розрахунок витрат за етапами життєвого циклу продукції – LCC-аналіз. Даний метод застосовується при стратегічному управлінні, бо він охоплює період у кілька років. Планові витрати визначаються на кожній стадії життєвого циклу продукту. LCC- аналіз – єдиний метод управління витратами, який передбачає врахування впливу інфляції через дисконтування грошових потоків у прийнятті рішень. Перевагами даного методу є отримання в довгостроковому періоді оцінки здійснених витрат і їх покриття відповідними виробу доходами; забезпечення точного прогнозу всіх витрат і співвідношення отримуваного доходу та витрат щодо виробництва виробу в цілому; забезпечення стратегічного бачення структури витрат і зіставлення її зі структурою доходів. Недоліками є відсутність періодизації фінансових результатів; невизначеність в обліку накладних витрат; може потребувати витрат на отримання великої додаткової інформації [1].

LCC- аналіз слід використовувати підприємствами, які виробляють асортимент нестандартної продукції та перебувають у нестабільній щодо параметрів попиту ніші ринку.

Також одним із нових методів управління витратами є EVA – метод економічної доданої вартості. Даний метод дає можливість прив’язати створення вартості до певних груп робітників або підрозділів і так отримувати критерій для диференційованої винагороди за виконану роботу на підприємстві.

Цей метод розроблений фахівцями консалтингової компанії Stern Stewar & Co на базі теоретичних розробок Ф. Модельяні и М. Міллера. Базову конструкцію параметру EVA можна проілюструвати спрощеним розрахунком різниці між чистим операційним прибутком після оподаткування і вартістю інвестованого капіталу підприємства [4, с. 470]. Іншими словами, економічна додана вартість розраховується шляхом вирахування затрат із величини чистого доходу від реалізації продукції. Показник економічної доданої вартості є визначальним у характеристиці успішності підприємства щодо вартості його бізнесу.

Успішно використовують EVA, як основний інструмент оцінювання 300 світових компаній, серед яких відомі транснаціональні корпорації «AT&T», «Coca-Cola», «Siemens», «Whirlpool».

Ключовим моментом концепції доданої вартості є максимізація різниці (доданій вартості) між закупівлями і реалізацією. До недоліків методу EVA традиційно відносять вилучення великої частини матеріальних затрат, що особливо важливо для матеріаломістких галузей промисловості. Дж. Шанк та В.Говіндараджан зазначали ще на один недолік методу EVA: його застосування, з одного боку, починається надто пізно і не дозволяє виявляти та регулювати затрати, виникнення яких впливає на зв'язки з постачальниками через розбалансування їхні інтересів та підприємства, а з іншого боку, закінчується дуже рано і упускає виникнення всіх можливих затрат підприємства, які впливають на зв'язки зі споживачами, для успішного позиціонування на ринку необхідно враховувати не власні затрати, але й затрати споживача після покупки товару або отримання послуги [5, с. 20]. Уникнути недоліків методу EVA дозволяє інший метод управління затратами формування ланцюжка цінностей. Метод аналізу ланцюжка цінностей вперше сформульований М. Портером. Під вартісним ланцюжком розуміють послідовність різних видів діяльності, тобто бізнес-процесів, що утворюють вартість для споживачів (замовників). Цей метод докорінним чином відрізняється від методу EVA, оскільки ґрунтується на розширеному підході до формування і управління затратами і дозволяє враховувати затрати за всім ланцюжком цінностей в рамках узгодженого набору видів діяльності або бізнес-процесів, починаючи від джерел сировини і закінчуючи готовою продукцією або послугами, які отримують кінцеві споживачі. Перевагою методу аналізу ланцюжка цінностей є у виході в управлінні затратами за межі підприємства і акцентуванні уваги в аналізі затрат не тільки на внутрішніх бізнес-процесах, але й на процесах, що відбуваються за межами підприємства (врахування зв’язків з постачальниками, посередниками та споживачами). Центральною ланкою методу аналізу ланцюжка цінностей є визначення суми затрат (доданої вартості) постачальників, посередників та споживачів, які необхідно враховувати для розуміння структури затрат на виробництво та просування продукції до кінцевого споживача і місця підприємства у процесі формування цих затрат.

Як правило, ланцюжок цінностей розбивається відповідно до стратегічно важливих видів діяльності, що дозволяє зрозуміти поведінку затрат та виявити джерело конкурентної переваги в межах кожної стадії вартісного ланцюжка.

Послідовність аналізу вартісного ланцюжка за Дж. Шанком та В. Говіндараджаном [5, с. 66] охоплює три етапи:

1. виділення видів діяльності підприємства в межах вартісного ланцюжка, що створюють цінність, та встановлення відповідно до них затрат, доходів та активів;

2. аналіз впливу затратоутворювальних чинників, що регулюють кожний вид діяльності;

3. створення стійкої конкурентної переваги щодо затрат (за рахунок кращого ніж у конкурентів, врахування впливу чинників затрат або шляхом реконфігурації ланцюжка цінностей).

Але метод формування ланцюжка цінностей не позбавлений і певних недоліків, головним з яких вважається складність його застосування в практичній діяльності підприємств. Ця складність пов’язана зі складністю ідентифікації всіх видів діяльності (бізнес-процесів), які створюють цінність на підприємстві; з встановленням технологічних зв’язків всередині вартісного ланцюжка одного підрозділу; з виявленням зв’язків між вартісними ланцюжками підрозділів всередині підприємства; відсутністю необхідної інформації та значними затратами на її отримання.

Висновок: Отже, для ефективної та високорентабельної діяльності підприємства на даний час та у перспективі повинні також застосовувати сучасні та новітні методи управління витратами. На мою думку на сучасних підприємствах найдоцільніше використовувати комплексне поєднання EVA методу з методом аналізу ланцюжка цінностей, бо у результаті впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу, тотальної автоматизації і механізації виробництва частка прямих витрат у собівартості постійно знижується. Тобто стає зрозумілим, що для сучасного підприємства характерним має стати пошук шляхів управління не стільки прямими, а накладними витратами. А це ефективно та раціонально може бути здійснено за допомогою поєднання цих методів. Але, все ж таки підприємство повинно самостійно обрати метод, який буде найефективнішим для його виду і напрямків діяльності або поєднувати декілька методів для досягнення ще кращого результату.

Список використаних джерел:

1. Пилипенко О. О. Управління витратами на сучасних підприємствах // Формування ринкових відносин в Україні. - №12. – 2008. – С.8-9.

2. .Попюк А. М. Порівняльна характеристика обліку витрат в Україні та за кордоном /. – С.401-406.

3. Славников Д.В. Target costing как метод целевого стратегического управления затратами [Електронний ресурс] / Д.В. Славников. – Режим доступу: http://www.mevriz.ru/articles/2005/ 6/3939.html).

4. Губарик О.М. Модифікація методології обліку витрат і калькулювання собівартості нових (інноваційних) продуктів [Електронний ресурс] / О.М. Губарик. – Режим доступу: http://www.confcontact.com .)

5. Шанк Дж. Стратегическое управление затратами / Дж. Шанк, В. Говиндараджан: [пер. с англ. Е. П. Бугаевой]. – СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. –288

6. Сайт компанії «Stern Stewart & Co» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.sternstewart.com.

7. Таранов І. Управління вартістю компанії: проблема вибору адекватної моделі оцінювання /Таранов І. // Галицький економічний вісник. — 2010. — №4(29).— с.41-51 - (проблеми мікро- та макроекономіки України)