Болат-кызы Айгуль

Докторант МАБ

Теоретико-методологические аспекты стратегического управления как основы развития предприятия

Основой стратегического управления рассматриваются все внешние и внутренние возможности и умение точно планировать и прогнозировать на долгие сроки. Выше названные проблемы отличают долгосрочное стратегическое планирование от текущего планирования, так как краткосрочные действия и возможность резкого изменения окружающей среды в данном случае низкая [1]. Наряду с этим стратегия для достижения поставленной цели в распределении ресурсов использует выгодную систему управленческих решений. Важной частью создания стратегии является планирование, а прогнозирование и процесс моделирования, создаваемые в аналитической базе, рассматриваются как производные от него процессы.

Предварительное рассмотрение (прогнозирование), также как функция планирования, является основой любого управления и связывается с эпохой классиков, создавших теоретические основы управления (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик и т.б.), значит соответствует времени создания крупных корпораций до второй мировой войны. В то время в крупных компаниях создавались штабы, в их составе работала финансовая служба, занимающаяся текущими планами производственно-хозяйственной деятельности компании. Однако, в то время отсутствовали службы, занимающиеся промежуточным и долгосрочным планированием. Руководители верхнего слоя корпорации время от времени проводили советы о развитии производства и составляли план предстоящей работы. Но их официальная программа ограничивалась ежедневным заполнением плановых форм, подсчетом соответствующих показателей и расходов, использованных в течении года на разные цели. Эта функция называлась «составить бюджет» или «выделить бюджет» - budgeting, она использовалась во многих крупных корпорациях, и сегодня бюджет играет важную роль в управлении компаниями любой величины. В 1940-1950 годах финансовый план или внутренний бюджет фирмы начали наблюдаться, во-первых, в крупных производственно-хозяйственных функциях, во-вторых, в структурных единицах корпораций. Похожие планы являются основным средством распределения внутренних корпоративных ресурсов, также основой внутеннего фирменного контроля текущей производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений корпорации.

Теория и практика стратегии начали развиваться в связи с развитием мировой конкуренции в 1960 г. В этот период, после второй мировой войны рост конкуренции стал ощущаться со стороны экономически развитых стран, как США, страны Европы и Япония. В названное время эти государства путем введения инновационных методов и новых технологий начали поднимать свою экономику. В послевоенный период в США, в основном преднамеренно, создавали конкуренцию с целью создания блока против всего мира.

Автором основных известных трудов о теории стратегичесого развития корпораций и управления производственной корпорацией в рыночной экономике этого периода является знаменитый американский специалист Ансофф. Он занимался вопросами теории и практики стратегического управления и планирования. Ансофф в этой отрасли опубликовал несколько работ, среди них знаменитые «Стратегия корпорации» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования до стратегического управления» (Нью-Йорк, 1976) и другие труды по названным проблемам были опубликованы в ведущих американских журналах. Названные труды являются комплексными не только в теоретическом и практическом аспектах исторического и стратегического управления, но и в современном мире они являются актуальными, потому что рассматривают функции и методику организации менеджмента в производственных предприятиях. Основная идея работ Ансоффа о стратегических вопросах основана на оказании влияния ситуации на компанию, в том числе она приводит к изменению технического прогресса, внешних и внутренних факторов, экономики и стратегической социализации общества в соответствии со временем. Технический прогресс в корне меняет баланс спроса и предложения. Это связано с тем, что некоторые отрасли устаревают и вместо них появляются новые эффективные отрасли через научные технические капиталовложения. В компаниях, развивающихся в соответствии с техническим прогрессом, научные исследования создают индивидуальные персональные принципы производства новой продукции, умножающие технические средства компании, также в плане развития, дающие неожиданные результаты для независимости и управления предприятием [2].

Также немаловажное значение имеют труды о теоретическом планировании А. Хакса и Н. Майджлуфы. Среди таких работ можно выделить их совместный труд «Стратегический менеджмент» (Франкфурт Нью-Йорк 1991). Основное содержание данной работы характеризуется тем, что стратегия связана не только со структурной организацией и административными запретами, но и корпоративной культурой, ее внешними и внутренними факторами [3].

Основную концепцию стратегии компании можно показать в следующей таблице:

Таблица 1

Важные шаги стратегического планирования

Анализ текущей ситуации	Анализ ситуации в будущем
1 шаг. Определение внешних и внутренних критических факторов	3 шаг. Оценка внутреннего фактора
2 шаг. Оценка внешнего фактора	4 шаг. Определение и оценка соответствия внутренних и внешних факторов

Продолжение таблицы 1

5 шаг. Матрица - Положительно-выгодная позиция сил бизнес-единиц	8 шаг. Матрица- Положительно- выгодная позиция сил единиц бизнеса
6 шаг. Прогнозирование каждого внешнего фактора	9 шаг. Определение основного ключа достижений по определенным ситуациям
7 шаг. Развитие личной выгодной позиции для каждого фактора	10 шаг. Для каждой бизнес- единицы сделать концепцию стратегии
Примечание – составлена автором на основе [3]

Наряду с этим характеристику стратегии развития можно показать следующим образом:

- стратегия прогнозирует долгосрочное будущее деятельности;

- стратегия работает с имеющимися на руках ресурсами;

- стратегия использует метод прогнозирования ситуации и метод моделирования;

- стратегия считается с внешними и внутренними изменениями окружающей среды.

Стратегия развития актуальна в период кризиса компании. С теоретической точки зрения в условиях рыночной экономики ни одна компания не работает без изъянов. В современных условиях, т.е. в условиях мировой кризисной ситуации, каждая компания испытывает этот процесс, по мнению некоторых авторов, бескризисное и стратегическое управление – по смыслу между собой очень близкие понятия [4]. А по высказываниям других авторов, бескризисное и стратегическое управление необходимо рассматривать как отдельные экономические категории [5]. Названные понятия вступают между собой в связь только в определенных экономических ситуациях. Действие рыночной экономики является объективной причиной применения стратегии организации. Исходя из вышесказанного, можно охарактеризовать понятие о стратегии и стратегическом мышлении следующими определениями:

- стратегия – это картина от сегодняшнего дня в будущее;

- способность понять, что будет завтра;

- направление достижения цели, цель определяется ценностями руководства (собственника);

- стратегия – средство продвижения производства от одного уровня достижения в другой уровень.

Классификация стратегии создается через определенные критерии и к ним можно отнести следующее [1]:

- общая для всей организации корпоративная стратегия;

- основанная на деятельности организации многопрофильная стратегия;

- функциональная стратегия, определяющая службу подразделений компании.

При процессе планирования на уровне всей организации по специальным этапам средства стратегии находятся на ряду с очень важными шагами. Они показаны в приведенной ниже таблице.

Таблица 2

Этапы и средства стратегического планирования

Этапы	Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)	Матрица SWOT	5 сил конкуренции по Портеру	Матрица Ансофф	Матрица рыночной продукции
Гипотеза		+	+	+
Прогноз	+	+	+	+	+
Планирование бюджета					+
Оказание услуг					+
Расчет					+
Анализ	+	+	+	+	+
Примечание – составлена автором на основе [6].

Приведенные средства способствуют решению многих проблем, стоящих перед всей организацией, значит от первой ступени по средствам следующие шаги выполняются по цепочке:

- Матрица (БКГ) – связана с балансированием жизненного цикла продукта, т.е. рынок продукта необходимо постоянно держать в поле зрения;

- Матрица SWOT – создавая определенный алгоритм, выбрать среди агрессивных, противоречивых, конкурентных и парадоксальных стратегий одну (для эффективного ведения деятельности организации и определения целей, данный алгоритм необходимо проводить один раз в пол года);

- 5 сил конкурентности по Портеру – средство для определения с кем нужно вступать в конкуренцию;

- Матрица Ансофф – необходима для определения уровня инноваций и риска;

- Матрица рыночной продукции – применяется при сегментации оказываемых услуг и потребителей, при определении динамики приоритетов.

Наряду с этим, на сегодняшний день в рамках названных средств показатели балансовой системы на определенном уровне тоже могут быть рассмотрены как средство определяющее направления.

Как показано в таблице, сбалансированная система показателей рассматривает позиции цели по четырем направлениям организации. Наряду с этим, данные выше таблицы в области коммуникативных услуг со стороны вышестоящего руководства компании можно рассматривать как средство эффективного оказания услуг и достижения приоритетности в конкуренции.

Следующим важным аспектом стратегии в системе деятельности компании является уничтожение стереотипов об одновременном понижении решения классификационных заданий и расходов при высокой цене, и при больших затратах и низкой цене - маленькие расходы. В этом случае необходимо уметь находить правильное соотношение понятий цена-качество, а также не обязательно предполагать, что низкое качество дает низкую цену или наоборот. Потребители очень много знают о высоком качестве, значит хорошо осведомлены о низких затратах и ценовом удобстве и красоте, поэтому они вынуждены производить маркетинговый анализ продукции и рынка оказываемых услуг самостоятельно.

Рисунок 1 – Сбалансированная система показателей

Примечание – составлена автором на основе [7]

Основой разработки стратегии является точное определение целей. А их система реализации и правила зависят от распределения целей и общих направлений деятельности компании в следующем порядке:

- переход структурных подразделений компании в «независимые бизнес-единицы»;

- формирование системы оценки деятельности подразделений и всей компании в соответствии с предстоящими основными целями.

Стратегия в связи с возможностями появления следующих правил должна рассматривать создание единой системы, которая будет поддерживать между собой цели [8]:

1. риск несоответствия целей: компания и руководство, точные и установленные цели, исполнители и цели компании;

2. формирование системы стимулирования труда;

3. формирование кодекса корпоративной культуры.

По видам рыночные стратегии классифицируются как инновационные, обновляющие и стратегии серьезного достижения.

Инновационная стратегия строится на основе внедрения основательно новой продукции и характеризуется особенными изменениями бизнес -целей, картин и объемов, эволюционным обновлением и усилением целей, картин и объемов, также повышением многофункциональности продукции. Названные ситуации связаны с формированием нового рыночного места, необходимостью освоения возможностей усовершенствования продукции, обеспечением заинтересованности для широких слоев потребителей и высоким риском.

Стратегия обновления - это, в первую очередь, способ обновления старого и она по возможности очень долго упротребляется из-за эффективного формирования, поэтому имеет низкий уровень зависимости.

Стратегия достижения целей характеризуется неизменяемостью целей, картин и объемов в частности, применением ее со стороны компаний-собственников прибыльной продукции и наличием скрытой зависимости.

Формирование культуры и ее глубокое укоренение в компании должны соответствовать культурным нормам, влияющим на поведение и характер руководства компании, и оно с каждым днем становится важным для утверждения актуальности культурных ценностей. Основной момент в процессе организации реализации стратегии – глубокая вера топ-менеджмента в значение выбранной стратегии компании. Только в таких условиях можно ожидать полной поддержки стратегических решений.

Как показывает практика реализации стратегии в компании, неточности в определении таких вопросов, как работа, структурные подразделения, оценка работ их подчиненных, поставленные цели и задачи, ожидаемый результат, тормозит выполнение каких бы то ни было решений, даже задач стратегического значения. Только при обращении должного внимания на вопросы информатизации менеджеров, на их участие в принятии решений по управлению компанией, можно эффективно реализовать принятую стратегию.

Список использованных источников

1 Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений / 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 240 с.

2 Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер, 2005. – 359 с.

3 Arnoldo C.Hax, Nicolas S. Majluf. Strategisches management. Ein integratives Konztpt aus dem MIT. – Campus Verlag Frankfurt – New York, 1991. – 406 s.

4 Уткин Э.А., Панов В.В. Антикризисное управление. – М.:Тандем, Экмос, 2000. – 328 с.

5 Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004. – 432 с.

6 Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 623 с.

7 У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана / Пер с англ. – М.: HIPPO, 2008. – 248 с.

8 Минцберг Г., Альстред Б., Лемпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2001.