Алексенко В.В., Алиханов М.М., Грузинова И.С.

Северо-Кавказский федеральный университет

плюсы и минусы компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами

Если компания ставит перед собой задачу добиться конкурентоспособности на рынке и высокой прибыли, то ее руководитель должен совершенно четко представлять, что должен уметь каждый служащий, без каких навыков ему не обойтись, какие знания он должен иметь, чтобы быть полезным коллективу. Проще всего добиться этого, разработав модели компетенции. В настоящее время им отводится огромная роль в деле управления персоналом. В некоторых компаниях модели компетенции применяют для оценки эффективности работы сотрудников, в других – как конкретный прикладной инструмент, помогающий формировать резерв, в том числе и управленческий. Такой подход позволяет оценить не только то, что сделал каждый сотрудник для своей компании, но и то, каким образом он это сделал.

Большая часть исследователей, изучающая понятие компетенций и их виды, отмечают их многосторонний, системный и разноплановый характер. При этом проблема выбора наиболее универсальных из них считается одной из центральных.

В настоящее время существует огромное разнообразие подходов к их классификации. В глоссарии ФГОС приводятся определения базовых категорий. В частности, указаны отличия компетенции от компетентности. Первая представляет собой комплекс определенных знаний, навыков и умений, в которых человек осведомлен и имеет практический опыт. Компетентностью именуют способность активно пользоваться полученными профессиональными и личными знаниями в ходе своей деятельности. Как и у любого другого метода управления человеческими ресурсами компетентностный подход также имеет ряд своих достоинств и недостатков. Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней.

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ [1].

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций;

- сложных компетенций, которые слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника [4].

В настоящее время отсутствует единое семантическое пространство определения «ключевые компетенции». Более того, в различных источниках они именуются по-разному. Примером может служить классификация Г. К. Селевко:

1. Коммуникативная.

2. Математическая.

3. Информационная.

4. Продуктивная.

5. Автономизационная.

6. Нравственная.

7. Социальная.

Пересекаемость классов (нестрогость) выражена в этой классификации в том, что, к примеру, продуктивность можно рассматривать в качестве общего свойства любой деятельности. Таким образом, эти виды компетенций не могут выделяться как обособленные. Пересекающиеся значения обнаруживаются также и в классификации А. В. Хуторского. Он определяет следующие виды компетенций:

1. Учебно-познавательную.

2. Ценностно-смысловую.

3. Социально-трудовую.

4. Коммуникативную.

5. Общекультурную.

6. Личностную.

7. Информационную [2].

Определений у этого термина существует множество: каждый управленец вкладывает в него собственный смысл. Однако общее значение слова «компетенция» сводится к двум основным подходам.

1. Американские модели компетенции – это прописанные модели поведения сотрудника, пользуясь которыми, он может демонстрировать правильное поведение, которое обязательно приведет к личным высоким результатам, следовательно, к успеху всей фирмы. Вот, например, модель компетенций hr менеджера: лояльность и соблюдение деловой этики, постоянное личное развитие, производственная и профессиональная эффективность.

2. Европейские модели компетенции – это подробное описание конечного результата или рабочих задач. Например, модель компетенций руководителя предполагает: рост прибылей и конкурентоспособности фирмы; профессионализм, умение ориентироваться в экономической обстановке, предвидеть ситуации и находить решения.

Главное отличие этих методик в том, что европейская предлагает определять минимум, который требуется от сотрудника, а американская ориентируется на итоговые результаты [3]. Для организации эффективного управления персоналом, предприятие нуждается в соответствующей системе управления. Ключевые показатели эффективности компании – это финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обуславливает достижение поставленных результатов.

Существует два подхода к толкованию терминов компетенции и компетентности:

- отождествление;

- дифференциация.

Компетентность, грубо говоря, это владение какой-либо компетенцией. Компетенция же трактуется иначе – это, прежде всего, совокупность. Компетенция есть интегральный результат взаимодействия следующих элементов ее структуры:

1. Целевого. Определение личных целей, составление определенных планов, построение моделей проектов, а также действий и поступков для того, чтобы достигнуть требуемого результата.

2. Мотивационного. Истинный интерес и искреннее любопытство в работе, в которой человек компетентен, наличие его собственных причин решать каждое возникающее задание, связанное с этой деятельностью.

3. Ориентационного. Учет в процессе работы внешних предпосылок (понимание базы своего труда, наличие опыта в нем) и внутренних (субъектный опыт, межпредметное знание, методы деятельности, специфические особенности психологии и так далее).

4. Функционального. Наличие умения не только иметь, но и использовать на деле приобретенные знания, навыки, способы и методы деятельности.

5. Контрольного. Имеются границы измерения протекания и заключений в ходе деятельности.

6. Оценивающего. Принцип трех «само»: анализ, оценка, контроль. Оценивание позиции, необходимости и действенности знания, умений или выбранного способа действовать [1].

Каждый из элементов может своим поведением влиять на все остальные и является значимым фактором для понятия «формирование компетенций». Терминология позволила понять, что такое компетенции в общем смысле. Более конкретно она разделяется на три большие категории:

- руководство собой;

- руководство другими;

- руководство организацией.

Каждая из категорий содержит некоторое число видов. Всего их двадцать.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями. Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Литература

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.

2. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

3. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

4. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.