Экономические науки/10.Экономика предприятия

Колосовський І.В., Кравченко Н.І.

Одеська національна академія зв’язку ім. О.С.Попова, Україна

Трансформація – напрямок менеджменту в ринкових умовах

Дослідження трансформації є одним з нових напрямків менеджменту в умовах ринку. Спонукала його до цього реальна діяльність підприємств в сучасних умовах ринкових відносин, тому що практична діяльність випереджала й формувала теорію. Але згодом роль теорії стала очевидною і вагомою.

Багато вчених з різних країн світу розглядали нові тенденції розвитку менеджменту. Зокрема американські вчені Т. Питере й Р. Уотермен відзначали ще на початку 1980-х рр, що "схильні до нововведень компанії не тільки досить успішно виступають як виробники привабливих у комерційному відношенні принад; новаторські компанії надзвичайно винахідливі в безперервному реагуванні на будь-які зміни в навколишнім середовищі. На відміну від інерційних організацій ці компанії при зміні середовища самі теж змінюються". І щораз "коли міняються запити в покупців, підвищується майстерність конкурентів, коливається настрій публіки, відбувається перестановка сил міжнародної торгівлі й міняються урядові постанови, ці компанії змінюють курс, переозброюються, пристосовуються, перетворюються й адаптуються. Коротше кажучи, вони роблять зміни як цілісні культури".

Багато підприємств, у пошуках засобів і методів адаптації до принципово нових відносин ринкової економіки, вибирають невірний напрямок. Зіткнувшись з труднощами, поквапливо приступають до змін структури підприємства. Нормалізувавши ситуацію на короткий строк, нічого не змінивши , залишаються на тому ж рівні розвитку, тому що «стара культура візьме гору, тому що устояний порядок живучий».

Корпоративна культура сама по собі не забезпечує успіх усього бізнесу, якщо в ній не закладена здатність адаптації до зовнішніх умов, які весь час змінюються.

Це зміни операційні, які пов'язані із заходами щодо вдосконалення господарської діяльності й модернізації, поліпшення існуючих операційних процесів; та трансформаційні, які пов'язані, як правило, з переорієнтацією й відновленням компанії в цілому. Вони очевидні, їх необхідно передбачувати і планувати для того, щоб не проводити їх в екстремальній обстановці, як остання можливість збереження підприємства.

В таких умовах практично виключається можливість прийняття оптимальних рішень. Але, на практиці, саме екстремальні ситуації (наприклад, уже введене зовнішнє управління) служать початком проведення реструктуризації, але серйозної користі це не приносить.

Вихід підприємства зі стану глибокої кризи або реалізація стратегії росту вимагають різних підходів і різних моделей рішення.

Великий вплив на формування й розвиток цих процесів роблять зовнішні й внутрішні сили. Зовнішні сили - це споживачі, конкуренти, технології, національна економіка й міжнародне середовище. Внутрішні сили – це стан і процеси в середині самого підприємства. На цьому етапі важливо, яку мету ставить перед собою й вирішує підприємство.

Необхідність змін, це суть головного ініціюючого спонукання, необхідності подолання існуючого розриву між прогнозованими (бажаними) і реальними показниками діяльності підприємства. Відсутність реакції (наприклад у формі запланованої зміни) на, незначні вимоги зовнішнього середовища нерідко закінчуються катастрофою. Ця вимога чітко сформульована теорією менеджменту, добре відома всім практикуючим фахівцям, реалізується рідко. Ініціювання змін, безумовно, перший і дуже важливий етап процесу керування й реалізації майбутніх змін.

Типовою проблемою, у більшій або меншій мірі вираженій в кожній фірмі на всіх стадіях її розвитку, - це ситуація опору змінам. Мотиви цього поводження можна сформулювати наступним чином:

- перша і очевидна причина складається з очікування можливої втрати власної вигоди, а саме, втрата посади або частки в бізнесі або того й іншого від невідповідності знань, умінь і досвіду новим завданням, цілям і діям;

- невизначеність майбутнього. Дуже часто в багатьох співробітників колективу недостатня інформація про майбутні зміни викликає природний страх перед невідомим і бажання пручатися прийдешнім змінам.

З викладеним вище мотивом тісно співвідноситься брак розуміння й довіри.

І нарешті, менеджери й співробітники різних відділів і підрозділів підприємства можуть прагнути й переслідувати абсолютно різні цілі. Наприклад, повна автоматизація управлінського обліку безумовно підвищує якість, упорядковує діяльність підприємства, скорочує витрати й сприяє своєчасності прийняття управлінських рішень, але при цьому однозначно скорочує чисельність управлінського персоналу.

При розробці й впровадженні нових проектів необхідно ретельно опрацьовувати питання, пов'язані з успішним подоланням небезпечного прояву опору змінам. На даному етапі дуже важливі фактори активізації позицій прихильників нових ідей. До категорії таких людей насамперед , безумовно, відносяться креативні особистості, добре освічені професіонали, критично мислячі фахівці, що об'єктивно аналізують минуле даного підприємства, які ясно й чітко оцінюють його сьогодення й серйозно думають про його майбутнє.

Від активної позиції насамперед цієї категорії співробітників залежить успіх реалізації нового проекту й всієї життєдіяльності організації. Тому, необхідно не тільки підтримувати представників цієї групи співробітників, але й усіляко примножувати її склад. В економічно розвинених країнах це досягається шляхом системного навчання персоналу, переговорів і примусу. Але найбільш доцільною формою варто вважати створення венчурних команд або інших тимчасових трудових колективів, які беруть на себе значну частину відповідальності за розвиток і впровадження нових проектів.

Література

1. Дафт.Р. Менеджмент.- СПб.:Питер,2000.-с.-386

2. Пивоваров С.Э.,Постприватизационное развитие предприятий, комплексов, отраслей.-СПб.:2004.-с.384