Самчук Г.П.

Національний університет харчових технологій

Підходи до процесу розробки стратегії розвитку підприємства

Оцінюючи ефективність впроваджуваних змін, керівники підприємств здебільшого визначають такі критерії: отримання більшого прибутку; збільшення обсягів збуту; зростання заробітної плати працівників; зміни в системі роботи з постачальниками та споживачами.

Необхідно зазначити, що сучасна стратегія розвитку повинна передбачати:

стратегічна орієнтація ринку;

стратегія ціноутворення, прогнози цін на основні товари виробленні в регіоні;

стратегія охоплення ринків;

вибір ресурсної стратегії;

стратегія стимулювання збуту товарів, вироблених регіональними підприємствами (організаціями);

стратегії реклами і зв’язків із громадськістю регіону;

маркетинг науково – технічної продукції.

Нерідко оцінка результатів впровадження будь-яких змін на підприємстві здійснюється за типовими "середніми показниками": 15-20 % зростання продуктивності; . 10-20 % зменшення складських запасів; 20-50 % скорочення виробничого, операційного, фінансового циклів підприємства.

При цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує.

Економічну та соціальну ефективність змін доцільно оцінювати керуючись такими принципами:

ефективність оцінюють порівнюючи економічні та соціальні результати, визначені перед початком процесу змін, зі станом, який складеться в процесі діагностики цих змін;

кількісні результати оцінюють шляхом підведення балансу про стан до та після змін, для оцінювання за якісними критеріями використовують відповідні інструменти - анкети, опитування, спостереження тощо.

Згідно з традиційним підходом, при оцінюванні ефективності організаційних перетворень увага зосереджується насамперед на визначенні економічної ефективності у кількісних показниках, наприклад, підвищення продуктивності праці робітників, загальної рентабельності підприємства, отже, одержання позитивної різниці між результатами і витратами. Деякі провідні вчені зазначають, що найбільш прогресивним є підхід, який передбачає визначення того, чи була реалізована загальна мета та всі конкретні організаційні перетворення. Отримані результати при цьому оцінюються як кількісними, так і якісними показниками. У контексті підвищення значущості соціальних факторів такий підхід до оцінки ефективності стратегічних змін є найбільш доцільним, а тому потребує удосконалення.

Вихідним етапом оцінювання результатів вважатиметься момент закінчення підготовчого етапу. Оцінка змін в управлінських процесах може бути об'єктивною лише після того, як мине визначений проміжок часу. Щодо якісних наслідків змін (психосоціологічні фактори), оцінювання рекомендується проводити не раніше ніж через шість місяців або рік із моменту започаткування проекту. Воно здійснюється на основі опитувань усіх груп працівників для визначення їхньої думки стосовно не лише загальної оцінки змін, а й умов роботи, результатів навчання і підвищення кваліфікації, способів винагороди, атмосфери у колективі, стилю управління, перспектив на майбутнє, недоліків і проблем, що виникають, тощо.

Розвиток теорії та практики стратегічного управління в Україні пов'язаний із економічним розвитком країни, зокрема процесами, що відбуваються у сфері підприємництва.

Початок 90-х років минулого століття - це етап опанування теорії стратегічного управління та впровадження ідеї стратегічної орієнтації в діяльність вітчизняних підприємств

Із середини 90-х років відбувається процес практичного використання концепції стратегічного управління. Вітчизняні підприємства, особливо ті, що функціонують на світовому ринку, починають ширше застосовувати елементи стратегічного управління: формулюють місію, визначають систему стратегічних цілей, використовують SWOТ-аналіз тощо.

Кінець 90-х років XX ст. - початок XXI ст. - етап перетворення стратегічної орієнтації на філософію підприємництва. На макрорівні приймається низка стратегічних програмних документів щодо соціально-економічного розвитку України. На мікрорівні увага керівників концентрується на питаннях перспективного розвитку в умовах динамічного зовнішнього середовища.

Стосовно повноти використання підприємствами концепції стратегічного управління можна виділити три рівні.

Перший рівень - підприємства, які передбачають використовувати концепцію стратегічного управління у майбутньому (за результатами дослідження таких підприємств виявилося 53.7 %, переважно це малі підприємства).

Другий рівень - у своїй діяльності підприємства використовують окремі елементи стратегічного управління (25,2 % підприємств, більшість із яких великі та середні підприємства).

Третій рівень - підприємства зорієнтовані на пошук можливостей у зовнішньому середовищі, застосовують принципи та елементи стратегічного управління (21,1 % підприємств, в основному, великі та середні).

Отже, можна констатувати, що на сучасному етапі для забезпечення стійкого розвитку в умовах ринку необхідно, щоб стратегічне управління стало реальним інструментом управління.

Підходи до розробки стратегії

Стратегія ініціюється вищим керівництвом фірми. Але ступінь і форми участі, роль і поведінка вищих керівників при розробці стратегії можуть бути різними. Виділяють чотири підходи до розробки стратегії:

Головний стратегічний підхід. Керівник фірми виступає як головний стратег, справляючи сильний вплив на оцінку стану, аналіз альтернативних стратегій і на різні деталі розробки стратегії. Це, звичайно, не означає, що керівник сам робить усю роботу, але це свідчить про те, що він особисто виступає в ролі головного архітектора стратегії.

Підхід "делегування повноважень". Керівник фірми передає повноваження, що стосуються розробки стратегії, іншим підрозділам або менеджерам (наприклад, відділу стратегічного планування, спеціальній комісії довірених або одному підлеглому, або одному зі своїх заступників). Керівник наче спостерігає з боку за ходом розробки стратегії, переглядаючи звіти, проміжні розробки, беручи участь в обговоренні важливих питань і рекомендацій, що стосуються стратегії. Тільки коли стратегічний план пройде офіційне обговорення й одноголосно буде прийнятий усіма, хто брав участь у його розробці, керівник затверджує його.

Перевага такого підходу полягає в тому, що до розробки стратегії залучаються керівники всіх рівнів, тому в першого керівника є можливість широкого вибору із запропонованих стратегічних ідей.

Недоліком підходу є те, що керівник фірми може бути настільки віддалений від процесу розробки стратегії, що перестає здійснювати реальне стратегічне керівництво.

Спільний (колабораціоністський) підхід - це проміжний варіант між попередніми двома підходами. Керівник фірми залучає до розробки стратегії своїх підлеглих. Запропонований ними варіант стратегії повинен бути підтриманий основними учасниками.

Перевагою цього підходу є участь у розробці стратегії тих працівників фірми, що будуть її реалізовувати, тобто вони займають позицію людей, зацікавлених в успішній розробці стратегії.

Ініціативний підхід. Керівник фірми особисто не зацікавлений ні у розробці деталей стратегії, ні в тому, щоб очолювати групу "генераторів ідей" для розробки погодженої стратегії. По суті, керівник спонукає підлеглих йому менеджерів розумно розробити стратегію, захистити і запровадити її в життя. У цьому випадку процес розробки стратегії, рухається знизу вверх. Вищестоящі менеджери оцінюють стратегічні пропозиції, розроблені менеджерами нижчестоящих ланок. Такий підхід знаходить застосування в диверсифікованих корпораціях, де керівник фірми (виконавчий директор) не має можливості особисто направляти розробку стратегії в кожному підрозділі. Участь керівництва корпорації в розробці стратегії може бути зведена до формулювання головних стратегічних напрямків розвитку корпорації в цілому.

Усі чотири підходи мають свої достоїнства і недоліки і можуть призвести до успішної розробки і реалізації чи до провалу стратегії. Ті чи інші наслідки залежать від ефективності управління використовуваним підходом, уміння організувати сам процес розробки стратегії і від компетентності суджень учасників, які залучені до процесу.

Література :

1. Волков В. В., Корнійчук В. П., Хом»як К. Д. Стратегічний медичний менеджмент. — К., 2007. — 29с.

2. Волков В. В., Корнійчук В. П., Хом»як К. Д. Стратегічний медичний менеджмент. — К., 2007. — 29с.

3. Шатун В. Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Миколаївський держ. гуманітарний ун-т ім. Петра Могили комплексу «Києво-Могилянська академія». — Миколаїв: Видавництво МДГУ ім. Петра Могили, 2006. — 376с.