Экономические науки/10.Экономика предприятия

К.е.н. Данилейчук Р. Б.

Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу

Характеристика превентивного антикризового управління на підприємстві

Програми превентивних антикризових заходів є результатом спеціальної діяльності – антикризового управління. Як пише Є. А. Іванова [1, c. 111], антикризове управління фірмою починається з моменту зародження підприємницької ідеї її створення, адже саме тоді ініціатор має усвідомити потенційні можливості й загрози, що можуть постати перед підприємством в процесі його діяльності. Однак, для успішного функціонування, цей процес має бути постійним і спиратися на прогресивні технології прийняття рішень [2].

Визначення поняття та завдань антикризового менеджменту еволюціонували в економічній літературі від трактування його як тимчасової діяльності до визнання необхідності постійності цього процесу. Російські дослідники [1] вказують на обмеженість трактування поняття антикризового управління західноєвропейськими економістами, посилаючись на визначення Р. Хоена, Г. Хаберланда. Зокрема, Р. Хоен визначав антикризове управління як: “діяльність, необхідну для подолання становища, що загрожує існуванню підприємства, за якого основним питанням стає виживання”, і далі сказано, що ця діяльність характеризується “підвищенням інтенсивності використання засобів і методів на підприємстві, необхідних для подолання загрозливої для існування підприємства ситуації”. При цьому за Г. Хаберландом відбувається перенесення всієї уваги на невідкладні, короткострокові проблеми, що одночасно пов’язані зі здійсненням жорстких і швидких вирішальних заходів. Обмеженість таких визначень, на нашу думку, полягає у трактуванні антикризового менеджменту як тимчасової, непостійної діяльності.

Головною метою створення і функціонування системи антикризового управління на підприємстві є здійснення його структурної перебудови відповідно до потреб ринку. Ця мета передбачає досягнення наступних цілей і завдань: а) відвернення банкрутства підприємства та його соціальних наслідків; б) здійснення санаційних заходів; в) ліквідація неперспективного підприємства, яке не має можливостей для відновлення платоспроможності [2, с. 49-50].

Відомий американський економіст П. Друкер [1, c. 90] виділяє 3 економічні завдання-постулати антикризового управління: 1) існуючий бізнес повинен бути ефективним; 2) його потенціал має бути визначено й реалізовано; 3) його слід перетворити на інший бізнес, який відповідає мінливим завданням майбутнього.

Отже, поряд з цілепокладанням, поняття антикризового менеджменту включає в себе і часові характеристики. Базуючись на співвідношенні часу початку антикризових дій, до моменту початку раціональних дій – тобто моменту, коли накопичені дані, з високим ступенем ймовірності, свідчать про те, що погіршення результатів діяльності фірми стало незупинним і необхідно вживати спеціальні контрзаходи, А.П. Градов [1, c. 83-93] виділяє 3 варіанти поведінки керівництва фірми при зіткненні з можливою загрозою:

1. Реактивне управління, що характерне для великих, “старих” фірм, які мають багаторічний досвід успішної діяльності. Для таких підприємств переконливих даних виявляється недостатньо для того, щоб з їх боку відбулася швидка реакція. В таких випадках початок реакції запізнюється відносно моменту раціонального початку дій. У випадку реактивного управління фірма зазнає найбільших збитків.

2. Активне управління є характерним для невеликих фірм, які хоча й не приділяють достатньої уваги вивченню зовнішнього середовища та прогнозуванню, але завдяки енергійності своїх керівників реагують в момент початку раціональних дій. Як тільки надходить інформація про те, що зниження результативності не може бути наслідком нормальних коливань, керівництво підприємства вдається до необхідних дій.

3. Планове управління – пов’язано з використанням неекстраполятивного прогнозування розвитку, структурного економічного прогнозування, сценаріїв, що безпосередньо спрямовані на виявлення можливих змін та потенційних загроз. Такі прогнози дають фірмі можливість вжити превентивні заходи ще до початку події, завдяки цьому й досягається мінімізація збитків від негативного явища. Якщо за реактивного і, в меншій мірі, активного управління, вживаються переважно оперативні превентивні дії (зниження цін на продукцію, заміна застарілого обладнання, обмеження найму робочої сили тощо), то для планового управління характерним є застосування стратегічних заходів (проникнення у нові сфери бізнесу, зміна виробничої спеціалізації фірми, її суттєва реорганізація).

Вибір того чи іншого варіанту поведінки фірми, перед якою постала загроза негативного впливу певного явища, залежить від динамічності розвитку галузі, ступеню конкуренції в ній, місця підприємства на ринку та можливостей підприємства. Слід зазначити, що більшість національних підприємств, навіть і високодинамічних галузей, все ще використовують реактивний тип управління, що пояснюється матеріальною неспроможністю здійснення постійного процесу моніторингу внутрішнього і, особливо, зовнішнього середовища, прогнозування, неосвоєністю методів і прийомів сканування та передбачення розвитку, дефіцитом кваліфікованих кадрів у галузі моніторингу, прогнозування та розробки стратегії, небажанням керівництва впроваджувати прогресивні технології прийняття рішень у своїй компанії [2].

Література:

1. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / [Градов А. П., Кузин Б. И., Федотов А. В. и др.]; под общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. – С.-Петербург: Специальная литература, 1996. – 396 с.

2. Дмитренко А. І. Стратегії антикризової діяльності промислових підприємств / А. І. Дмитренко // Вісник Криворізького економічного інституту КНЕУ. – №4 (20). – 2009. – с. 49-53.