Єгоричева С.Б.

Полтавський університет споживчої кооперації України

Ціннісні інновації у сфері банківських послуг

Банківський бізнес є, безумовно, специфічною сферою суспільного виробництва за місцем у процесі суспільного відтворення, завданнями, що ним виконуються, характером продукту, механізмами організації та управління. Проте без пізнання та врахування загальних закономірностей та тенденцій розвитку, творчого використання нових концепцій економічної еволюції він не зможе, виконуючи притаманні йому функції, ефективно розвиватися. У сучасних умовах для формування стратегій розвитку фінансових інститутів особливо важливим є ознайомлення з новими концептуальними ідеями інноватики, тобто галузі знань, яка вивчає формування нововведень, їх розповсюдження, а також способи розробки інноваційних рішень.

Останнім часом все більшу увагу науковців та практиків в усіх сферах бізнесу привертає теорія ціннісних інновацій (англ. Value Innovation), основоположниками якої виступили у 1997 році професори Європейського інституту ділового адміністрування (INSEAD) У. Чан Кім (W. Chan Kim) та Рене Моборнь (Renee Mauborgne). Ці вчені протягом п’яти років вивчали швидкозростаючі компанії різних галузей економіки у різних країнах з метою визначити основний фактор їх досягнень. Різноаспектне порівняння цих компаній з менш успішними привело до висновку, що лідери застосовують інноваційний підхід у стратегічному мисленні. Вони не намагаються догнати та перегнати конкурентів, а докладають зусиль, щоб створити новий ринок, нову безумовну споживчу вартість для покупців, тим самим практично виводячи суперників із гри.

Таким чином, ціннісні інновації визначають новий спосіб конкуренції в існуючому бізнесі, який принциповим чином відрізняється від традиційних поглядів на ці процеси. Стратегічна інновація виникає, коли компанія відшукує незаповнені ринкові ніші та намагається зайняти них. Цими нішами можуть бути клієнтські сегменти, що тільки-но виникають, або споживчі потреби, що не задовольняються конкурентами, чи нові методи виробництва та розповсюдження продуктів та послуг компанії новим чи існуючим клієнтам. Ціннісні інноватори абстрагуються від поточних умов ведення справи, конкурентного середовища, звичайних стратегій та пропонують помістити саме клієнта, а не перемогу у конкуренції, у центр стратегічного мислення.

Концепція ціннісних інновацій, на думку дослідників, є протилежною теоретичним поглядам М. Портера, оскільки виникла в умовах глобальної та динамічної економіки, коли обмеження входу на ринок та мобільності практично вже не діють. Створення нових ринків, як результат переосмислення клієнтських потреб або формування цілковито нових потреб, заперечує стратегію отримання інноваційних ідей від ринку (market-pulled strategy).

Базовим у теорії ціннісних інновацій є поняття «кривої цінностей», яка утворюється у координатах «ціннісні елементи (тобто все те, що може турбувати споживачів) - оцінка рівня їх пропозиції кожним конкурентом». Ідея полягає у тому, щоб скоротити або усунути деякі елементи, які невисоко оцінюються клієнтами, й збільшити інші, що є для останніх найважливішими. Досвід свідчить, що криві цінностей компаній-інноваторів (McDonald’s, British Airways, Starbucks, IKEA та інших) суттєво відрізняються від традиційних у відповідних галузях.

Логіка ціннісних інновацій, безумовно, може бути застосована і для банківського сектора, незважаючи на традиційне уявлення про те, що у цьому бізнесі складно диференціюватися та забезпечити захист прав інтелектуальної власності на інноваційні рішення. Наймасштабнішим прикладом реалізації цієї концепції було створення у середині 1990-х років абсолютно нового ринку інтернет-послуг, який виник на перетині результатів революційного розвитку інформаційних технологій та намагання банків створити додаткову цінність для клієнтів й суттєво знизити власні витрати.

Аналіз принципових відмінностей традиційного та ціннісного підходів до створення стратегій, які сформулювали У. Чан Кім та Р. Моборнь, дозволив нам спрогнозувати певні можливості використання їх концепції для українського банківського сектора (див. табл. 1).

Таблиця 1. Інноваційна зміна стратегічного мислення

Традиційні аспекти конкуренції	Пряма конкуренція	Логіка ціннісних інновацій	Можливості для українського банківського сектора
Галузь	Галузеві стереотипи сприймаються як незаперечний факт. Фокусування на внутрішньогалузевій конкуренції	Можливість зміни «правил гри» на ринку. Погляд на суміжні галузі	Розвиток роздрібних платіжних систем шляхом застосування смарт-карт та мобільних телефонів з використанням технології NFC
Стратегічна домінанта	Перевага над конкурентами. Боротьба у середині існуючих стратегічних груп	Реалізація «квантового» ціннісного стрибка. Вихід за межі стратегічних груп	Створення нових ринків інноваційних банківських послуг, використовуючи, насамперед, зарубіжний досвід
Споживачі	Фокусування на кращому обслуговуванні споживачів шляхом все більшої їх сегментації та врахування запитів	Націлювання на задоволення ключових потреб, спільних для більшості споживачів. Переосмислення споживчих груп	Створення нової бізнес-моделі банку, що пропонує обмежений продуктовий ряд, проте з найвищими зручностями (найуспішніший приклад – діяльність ING Direct у США). Охоплення не тільки власне клієнтів, а й тих, хто на них впливає – членів родини
Активи та компетенції	Використання активів та компетенцій, що є у компанії	Можливість почати все «з чистого листа»	Створення інтернет - підрозділів банків
Пропозиція продуктів та послуг	Максимізація привабливості пропозицій, що відповідають традиційним галузевим уявленням	Комплексне вирішення проблем клієнта, навіть якщо воно виходить за рамки галузі	Концепція «family office» та принцип відкритої архітектури у приватній банківській справі
Функціонально-емоційна орієнтація галузі	Фокусування на підвищенні ефективності у заданих умовах	Переосмислення функціонально - емоційної орієнтації галузі	Нові концепції банківських відділень Створення «статусних» банківських продуктів
Часовий вимір	Фокусування на адаптації до існуючих зовнішніх тенденцій	Участь у формуванні майбутніх зовнішніх трендів	Різноманітна робота з молоддю через соціальні мережі Web 2.0. Розробка екологічної складової банківського бізнесу

Примітка: складено автором на основі опрацювання джерел [1,2].

Особливу актуальність положення даної теорії мають для невеликих регіональних банків. Як правило, вони не можуть на рівних конкурувати у тих сферах, де домінують великі системні банки, проте перспектива їх розвитку полягає в іншому: у стратегії, дійсно спрямованій на задоволення клієнтських потреб та сфокусованій на місцевих інтересах.

Для переорієнтації стратегічної діяльності банку у відповідності до логіки

ціннісних інновацій, його керівництву необхідно знайти відповідь на чотири основних питання:

- Від яких традиційних для галузі компонентів є можливість відмовитися?

- Які параметри можна знизити відносно прийнятих у галузі стандартів, оскільки вони не складають реальну цінність для клієнтів?

- Які характеристики необхідно підняти вище, ніж є у галузі?

- Які можливості, що не пропонувалися раніше, необхідно створити?

Безумовно, пошук відповіді на ці запитання для жорстко регульованого державою банківського бізнесу, який, з точки зору традиційного уявлення клієнтів, повинен мати певні незмінні риси, є складною проблемою. Крім того, необхідно не тільки сформувати нову стратегію, а й зуміти її реалізувати, що передбачає створення відповідної бізнес-моделі, пошук необхідних ресурсів, залучення та мотивацію персоналу. Проте досвід світового розвитку останнього десятиліття та існуючі тенденції розвитку банківського бізнесу свідчать про те, що у сучасній висококонкурентній економіці стабільне зростання кредитно-фінансових інститутів неможливе без постійного створення нових сегментів ринків. Логіка ціннісних інновацій повинна стати невід’ємною складовою загальної корпоративної стратегії банківських установ.

Список використаної літератури

1. Чан Кім У., Моборнь Р. Ценностные инновации: стратегическая логика быстрого роста // Креативное мышление в бизнесе: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 191-218.

2. Chan Kim W., Mauborgne R. Creating New Market Space // Harvard Business Review. – 1999. – January-February. – P. 83-93.