К.е.н. Дубинська О. С.
Донбаська державна машинобудівна
академія, Україна
Складність і
непередбачуваність змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі зумовлюють
ненульову ймовірність розвитку кризових явищ. Як правило, найбільш загрозливим
проявом розвитку кризи є проблеми з платоспроможністю, оскільки вони можуть
призвести до позовів з боку кредиторів до підприємства-боржника і порушення
справи про банкрутство. Останнє загрожує існуванню підприємства або втратою
його (або частки) для власників. Тому менеджмент підприємства повинен
не тільки проводити неперервну превентивну роботу для запобігання розвитку
кризових явищ, насамперед в механізмі організаційно-виробничого менеджменту,
але й бути готовим здійснювати заходи для відновлення платоспроможності, яка
втратилася в умовах кризи.
Питанням забезпечення платоспроможності підприємств займались вітчизняні
науковці, такі як Іванов В., Карачина А., Клебанова Т., Грачев В. та ін.
Для
машинобудівних підприємств, особливо тих, які працюють не на споживчий ринок, а
виготовляють складне та дороге устатковання для інших підприємств, операційний
цикл побудовано так, що в ньому є тривалий період підвищеної загрози втрати
платоспроможності, період фінансової загрози. Тому не можна погодитися з
думкою, що пріоритетним напрямом дій менеджерів для забезпечення
платоспроможного стану підприємства у кризових умовах є відновлення
прибутковості основного виду діяльності [1,2]. По-перше, діяльність
підприємства може бути прибутковою, але в поточному періоді воно може бути
неспроможним виконати зобов’язання перед кредиторами. По-друге, процес
відновлення прибутковості може бути тривалим, а розраховуватися з кредиторами
потрібно протягом визначеного короткого часу, щоб уникнути порушення справи про
банкрутство. Тому до цієї проблеми необхідно підходити ширше, враховуючи стратегічний,
тактичний і оперативний аспекти відновлення та підтримання платоспроможності в умовах
кризи. Крім того, які б не використовували кількісні показники для
оцінювання ефективності управління підприємством, кількісної оцінки
недостатньо, але оцінити якість управління
дуже складно, оскільки це поняття є суб'єктивним.
Ефективним можна назвати такий варіант управління, для якого не існує
досяжної альтернативи, що є безумовно переважнішою з погляду цілей і переваг
зацікавлених осіб [3]. Одна група осіб (наприклад, правління компанії) може
оцінити дії генерального директора як ефективні, а інші (кредитний комітет
банку, співробітники підприємства) можуть дотримуватися іншої точки зору.
Оскільки поняття ефективності нерозривно пов'язане з постановкою цілей
діяльності підприємства, а вони у короткостроковому періоді можуть суттєво
змінюватися в окремі періоди, то в оцінці якості управління буде завжди
присутня частка суб'єктивності.
Головним
ускладненням в процесі забезпечення платоспроможності можна назвати пошук
такого співвідношення прибутковості і ліквідності, при якому активи
підприємства використовуватимуться найкращим чином. Дилема «прибуток – ризик
втрати платоспроможності та ліквідності» пронизує всю систему стратегічного і
оперативного управління підприємством, у блоці управління грошовими
потоками виявляється у формі конфліктності критеріїв досягнення максимуму
рентабельності і мінімізації ризику кризи ліквідності. У стратегічному аспекті
головним механізмом забезпечення платоспроможності є планування та своєчасне
виявлення проблем фінансового забезпечення виробничої програми підприємства. У
цьому аспекті слід погодитися, що завдання забезпечення прибутковості та
платоспроможності є рівнозначними і між ними має знаходитися компроміс.
Проте безпосередньо в процесі розвитку кризових явищ проблема прибутковості (як
і інвестиційного розвитку та інші) стає на певному відрізку часу менш значимою
порівняно з забезпеченням платоспроможності, оскільки втрата останньої означає
загибель (руйнацію підприємства). В особливо кризових умовах, коли існує
реальна загроза відкриття справи про банкрутство, забезпечення платоспроможності
стає єдиною пріоритетною задачею менеджменту. Тільки після її вирішення існує
можливість вживати заходи для забезпечення прибутковості.
У
стратегічному аспекті забезпечення платоспроможності машинобудівних підприємств
повинно враховувати такі аспекти:
• наявність конкурентів майже по
кожній номенклатурі продукції, що при обмеженому числі покупців створює
ситуацію, коли продавець не може диктувати ціни споживачам;
• тривалий час розроблення та
виготовлення продукції, що зумовлює наявність значного часового лагу між
надходженням сировини комплектуючих та грошових коштів за реалізовану
продукцію, що зумовлює необхідність створення і підтримки товарних запасів,
фондів оплати праці і т. п. – все це призводить до необхідності пошуку
шляхів покриття потреб в оборотних коштах;
• висока вартість обладнання, що зумовлює в низці випадків необхідність
надавання відстрочки в оплаті, оплату частинами та інші схеми,
при яких надходження коштів відстає в часовому вимірі від моменту реалізації
продукції;
• висока залежності від кон'юнктури
ринків, оскільки валовий доход підприємства визначається цінами постачальників
і цінами реалізації на ринку.
Концептуально
можна виділити такі напрями оптимізації платоспроможності машинобудівних
підприємств:
• зменшення операційного циклу, що
зменшить часовий лаг між надходженням комплектуючих, сировини і реалізацією готової продукції;
• підвищення оборотності дебіторської
заборгованості;
• збільшення проміжку часу між
постачанням сировини та комплектуючих і оплатою їх вартості постачальникам.
Після
закінчення первинного планування необхідно виявити проблемні моменти, коли
підприємство не в змозі буде оплатити рахунки постачальників і підрядників шляхом
проведення таких заходів:
1. Підготовка
початкової інформації, збирання даних;
2. На
основі даних розраховуються такі величини: залишок коштів на початок
планового періоду по підприємству; сумарні надходження й платежі за цими
інтервалами планування по підприємству в цілому; чистий грошовий потік у
розрізі підрозділів і по підприємству в цілому; залишок коштів на кінець
періоду;
3. Аналіз
результатів у табличній і графічній формі: залишків коштів і динаміки їх
зміни на задану кількість періодів планування вперед.
Якщо виявлені
періоди з негативними залишками коштів (дефіцитами), то необхідно коректування
такими способами:
1. Збільшення надходжень за рахунок зростання об'ємів продажів у натуральному
і вартісному вимірюванні;
2. Зменшення платежів за рахунок зниження собівартості товарів, постійних
витрат, раціональнішого управління витратами;
3. Перенесення надходжень на більш ранні терміни за рахунок переходу
на іншу форму оплати продукції; скорочення оборотності оборотних коштів,
прискорення термінів реалізації проектів розвитку, що збільшують надходження;
4. Перенесення
платежів на пізніший термін шляхом переходу на іншу форму оплати
постачальникам, уповільнення або зміщення в часі термінів реалізації проектів
розвитку та ін.;
5. Збільшення
власних коштів на початок періоду за рахунок збільшення статутного капіталу,
реалізації високоліквідних активів та ін.
Коректування
грошових потоків шляхом зрушення надходжень і платежів проводиться на основі
розгляду всіх надходжень і платежів у розрізі центрів фінансової
відповідальності, підрозділів, товарних груп, проектів. Перевірка можливостей
зрушення надходжень з подальшого інтервалу на поточний і платежів з поточного
на подальший проводиться з обов'язковим оцінюванням наслідків виникаючих
конфліктів з покупцями (через вимогу провести передоплату) і погіршення взаємин
з постачальниками.
Після
проведення всіх вищезгаданих коректувань досліджуються умови залучення
позикових засобів, визначаються об'єми, розмір процентних ставок, кредитні
організації. Але позикові засоби для погашення заборгованості постачальникам і
підрядникам мають залучатися як крайній випадок, коли інші способи не дають
бажаного результату.
У
середньостроковому і довгостроковому плані в цілях розглядаються можливості
реалізації активів компанії, випуск облігацій, посилювання кредитної політики
стосовно покупців та інші заходи, щоб погасити заборгованість перед покупцями
та замовниками.
Лише після
вищенаведених дій проводиться вибір і затвердження прийнятного бюджету руху
грошових коштів.
Література:
1 Іванов В.К. Тактичні напрями забезпечення
платоспроможності підприємств /
В. К. Іванов // Вісник економічної науки України. – 2009. –
№ 1. – С. 79–81.
2
Карачина А. Машинобудування України: сучасний стан, тенденції та
перспективи розвитку за умови економічної кризи / А. Карачина // Менеджмент та
підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. – 2009. –
№ 647. – С. 64–70.
3
Милгром П. Экономика, организация и менеджмент : пер. с англ. / Милгром П., Робертс Дж. ; под ред.
Елисеевой И. И., Тамбовцева В. Л. – СПб. : Экономическая школа
СПбГУЭФ, 1999. – Т. 1. – с. 49.
4
Механизмы и модели управления кризисными
ситуациями /
[Клебанова Т. С., Грачев В. И., Раевнева Е. В. и др.]; ред. Т. С.
Клебанова. – Х.: ИНЖЭК, 2007. – 200 с.