Ђспирант кафедры управлениЯ качеством ‚оронова …

Ђспирант кафедры управлениЯ качеством ‚оронова ….Љ.

Ќациональный €сследовательский Њордовский ѓосударственный “ниверситет им. Ќ.Џ. Ћгарева

‚озможности совершенствованиЯ процесса управлениЯ результативностью в консалтинге на основе подходов менеджмента качества

ЏонЯтие результативности претерпевает значительные изменениЯ в последние два десЯтилетиЯ. ‚ менеджменте качества результативность ЯвлЯлось фактически составлЯющей эффективности.

Ќа основе проведенного анализа определениЯ результативности, различных взглЯдов, подходов, этапов эволюции, требований и трактовок международных и национальных стандартов, представлЯетсЯ целесообразным уточнить термин и дать ему следующее определение: результативность деЯтельности организации Р это достижение результатов, удовлетворЯющих интересам всех заинтересованных сторон с позиции улучшениЯ качества менеджмента, созданиЯ добавленной ценности, повышениЯ конкурентоспособности организации в целЯх ее устойчивого развитиЯ.

‘ точки зрениЯ подхода TQM управление качеством, и соответственно результативностью, должно осуществлЯтьсЯ не только отдельным подразделением или службой в организации, а охватывать все области и аспекты деЯтельности с ориентацией на требованиЯ потребителей и других заинтересованных сторон. ЋпределЯющую роль в успешном управлении качеством играет лидерство руководителей на всех уровнЯх организации. „остижение качества зависит главным образом от персонала, при этом главнаЯ задача лидера Р выстроить систему функционированиЯ, обучениЯ и мотивации в организации так, чтобы деЯтельность каждого сотрудника была максимально результативной. ’акже особое внимание уделЯетсЯ командной работе и свободе в выборе средств длЯ достижениЯ высокой результативности команд и их возможности совершенствовать свою деЯтельности. [‘алимова, “правление качеством, с 322].

‚ качестве базы длЯ изучениЯ процесса управлениЯ результативностью, отношениЯ к нему сотрудников и возможные направлениЯ совершенствованиЯ процесса была выбрана одна из ведущих компаний отрасли по предоставлению консультационных услуг в мире. €сследование проведено в двух представительствах компании З„елойтИ в ‚еликобритании и ђоссии. ‚ 2012 году З„елойтИ был признан лидером в оценке Gartner в их Њагическом квадранте длЯ ѓлобальных компаний по оказанию услуг в области финансового управленческого консультированиЯ [Heng, Van Decker, 2012]. „лЯ компании З„елойтИ, как лидера рынка консалтинга, ЯвлЯетсЯ критичным требование по выстраиванию системы управлениЯ результативностью на пути к устойчивому развитию.

Ћдним из примеров внутреннего бенчмаркинга между фирмами З„елойтИ в различных странах ЯвлЯетсЯ процесс управлениЯ результативностью в компании. —тобы понЯть его специфику, сфокусируемсЯ на основных направлениЯх деЯтельности компании. „аннаЯ организациЯ не ЯвлЯетсЯ промышленным предприЯтием, основным видом ее деЯтельности ЯвлЯетсЯ продажа и реализациЯ различных проектов, ограниченных по объемам, срокам и бюджету. Ћсновные средства Р интеллектуальный капитал, создаваемый опытными квалифицированными сотрудниками и руководителЯми проектов. Љаждый проект выполнЯемый компанией, особенно в консалтинге, ЯвлЯетсЯ уникальным и не может быть исполнен успешно без личного вклада каждого члена команды и руководителЯ.

“спешность проекта определЯетсЯ исполнением требований клиента в отношении желаемого продукта при соблюдении оговоренных сроков, бюджета и объема проекта, а также соответствием ведущим практикам и разработанным стандартам. Џо сути, требуетсЯ управление результативностью на уровне проекта.

’аким образом, опыт, вовлеченность и мотивированность сотрудников ЯвлЯетсЯ ключевым залогом успешности всей деЯтельности компании. ‚ свЯзи с этим инструменты управлениЯ результативностью деЯтельности компании (или проекта) должны быть направлены на оценку и управление командной и личной результативностью, из которой затем складываетсЯ результативность деЯтельности фирмы (проекта) в целом.

‚ рамках исследованиЯ был исследован процесс управлениЯ результативностью в двух представительствах компании.

Џо результатам исследованиЯ было установлено, что основные принципы и этапы процесса схожи в ‚еликобритании и ђоссии. ‚ целом, он согласуетсЯ с циклом „еминга PDCA (англ. ЗPlan-Do-Check-Act: Џланирование -> „ействие -> Џроверка -> Љорректировка): от постановки целей до аттестации и корректировки будущих целей на уровне каждого сотрудника. Џринцип оценки уровнЯ результативности деЯтельности сотрудника состоит из пЯти показателей: от неудовлетворительного до превзошедшего требованиЯ (ожиданиЯ). „лЯ сотрудников от уровнЯ менеджера и выше разработаны дополнительные критерии, требованиЯ и формы отчетности длЯ защиты перехода на следующий уровень управлениЯ в компании.

‚ажно заметить, что отношение сотрудников к процессу в ‚еликобритании носит не номинальный или формальный характер, а действительно признаетсЯ важным на всех уровнЯх, что во многом объЯснЯетсЯ серьезной позицией и большим вниманием со стороны руководств. ‚ российском представительстве существует проблема более формального отношениЯ к постановке целей. ’ем не менее, результаты опроса показали, что сотрудники обеих фирм разделЯют ценности фирмы и в большинстве удовлетворены процессом.

Ћднако, с точки зрениЯ менеджмента качества существуют возможности длЯ совершенствованиЯ процесса. ’ак как главнаЯ деЯтельность департамента консалтинга Р проектнаЯ, следует уделить больше вниманиЯ именно управлению и оценке успешности в данном контексте. Џричем, речь идет не только о финансовых показателЯх (таких как прибыльность проекта). Љак утверждают принципы TQM, основы учениЯ „еминга и других ученых особо важно управлЯть качеством и результативностью на уровне команды. Љаждый проект выполнЯетсЯ вновь сформированной командой, и необходимо добитьсЯ успешности именно этой группе людей, стихийно сформированной под требованиЯ каждого проекта.

’радиционно методы оценки результативности в основном фокусируютсЯ на каждом конкретном сотруднике. Џри этом личный взглЯд оценивающего, обстоЯтельства или менЯющиесЯ стандарты могут значительно исказить результаты такой оценки. Њетоды по принципу Т360 градусовУ, где деЯтельность сотрудника оцениваетсЯ широким кругом коллег, ЯвлЯетсЯ более справедливой [Ghorpade, 2000]. Ћднако и такой подход не дает значительного улучшениЯ результативность [DeNisi & Kluger, 2000]. €сторические методы оценки персонала в рамках управлениЯ результативностью фактически противоречат TQM и принципам „еминга [Cicek, Koksal, Ozdermirel, 2005].

“правление результативностью команды должно служить основой длЯ внедрениЯ пониманиЯ и следованиЯ организационным целЯм на уровне также и каждого отдельного сотрудника. ‡алогом успеха команды должно стать не техническое оценивание ее действий и результатов, но определение уровнЯ ее зрелости, сильных и слабых сторон, что приводит к выделению более оптимальных ролей длЯ участников и служит основой успешного совершенствованиЯ. ‘оответственно должны быть определена частота и состав исследованиЯ команд Р посредством опросов самих сотрудников, степени удовлетворенности потребителей, мнениЯ коллег из других команд и подразделений и т.д.

‚озвращаЯсь к специфике консалтинга, следует отметить, что команда формируетсЯ из специалистов определенного направлениЯ в соответствии с требованиЯми проекта Р например, команда по разработке методологии управленческого учета, команда по внедрению ERP-системы, команда по налоговому консультированию и др. ‚ошедшие в данные команды консультанты и менеджеры по направлениЯм выполнЯют основные функции созданиЯ продукта или услуги длЯ клиента. Ћднако, помимо них в процессе принимают участие такие внутренние функции как бухгалтериЯ, финансы, отдел кадров, юристы, ассистенты, визовый отдел, отдел бронированиЯ и т.д. ‚се эти подразделениЯ формально не включаютсЯ в состав команд и обслуживают сразу несколько проектов. Ћднако, их результативность и способность вовремЯ и качественно выполнЯть свои функции Р выставить счет клиенту, забронировать гостиницу и билеты, проверить условиЯ договора и т.д. Р во многом обуславливают результативность работы всей проектной команды, и зачастую становЯтсЯ критичными длЯ успеха проекта. ’аким образом, особенно важно выстроить карту или матрицу взаимоотношений длЯ каждого проекта, включаЯ все принимающие участие и заинтересованные стороны и управлЯть результативностью команды комплексно.

„анный принцип не реализован в подходе к управлению результативностью в компании З„елойтИ как в ‚еликобритании, так и в ђоссии. ‘ учетом того, что даннаЯ компаниЯ ЯвлЯетсЯ передовой на рынке консалтинговых и аудиторских услуг, котораЯ постоЯнно следит за действиЯми конкурентов, можно предположить, что и у других компаний подобного размера и отрасли также не реализован принцип управлениЯ командной результативностью. ђазработка подобной концепции ЯвлЯетсЯ дальнейшим объектом исследованиЯ, что должно также внести значимый вклад длЯ индустрии консалтинговых услуг как с научной так и с практической точки зрениЯ.

‹итература:

1. ‘алимова ’.Ђ., “правление качеством: учеб. Џо специальности ЗЊенеджмент организацииИ / ’.Ђ. ‘алимова. Р 6-е изд., перераб. Р Њ.: ЗЋмега-‹И, 2013

2. Cicek, M.C., Koksal, G., Ozdermirel, N. E., 2005. A team performance measurement model for continuous improvement, Total Quality Management & Business Excellence, 16:3

3. DeNisi, A.S. & Kluger, A.N. 2000. Feedback effectiveness: can 360-degree appraisals be improved?, Academy of Management Executive, 14 (1)

4. Ghorpade, J. 2000. Managing five paradoxes of 360-degree feedback, Academy of Management Executive, 14(1)

5. Heng, J., Van Decker, J.E. 2012. Gartner, Magic Quadrant for Global Financial Management Consulting Services.