Психология и социология/14. Кадровый менеджмент

К.филос.н. Иванова В.С.

Томский политехнический университет

Возможность диалога руководителей

и подчиненных медучреждений

В современной ситуации реформирование системы здравоохранения России является и необходимостью, и реальностью. И хотя инновационные изменения в этой сфере значительны, но остаются вопросы и противоречия, касающиеся взаимодействия персонала учреждений здравоохранительной системы, т.е. речь идет о возможности качественного диалога между сотрудниками и руководителями медучреждений и влиянии этого взаимодействия на реализацию инноваций в данной сфере.

Выявлению оценок уровня взаимодействия между руководителями и медперсоналом лечебных учреждений была посвящена одна из задач исследования, проведенного в Томской области в 2010-2011гг. В ходе социологического опроса были диагностированы состояние оценочных и поведенческих аспектов деятельности медперсонала.

Функционирование организации любой сферы связано с массой факторов, которые, с одной стороны, способствуют эффективности и развитию, а с другой – могут приводить к различным противоречиям, т.н. организационным патологиям. Одним из таких противоречий является степень несоответствия между нормативной (организационной) и социальной структурой. Первая включает набор правил, норм и методов, а вторая – ценности, ролевые ожидания, взаимный контроль участников организационного поведения.

Американский социолог Дж. Хоманс под социальной структурой организации понимал, т.н. поведенческую структуру, состоящую из взаимодействия и симпатий, привязанности и антипатий, не регламентированных нормами и правилами. По его мнению «поведенческая структура - это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пределах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами» [1. С. 262].

Структура организации формирует социальные позиции и взаимосвязи между членами независимо от личностных характеристик. Например, существует позиция руководителя, ее может занимать профессионал, а может некомпетентный работник, который формально будет оставаться руководителем. Подчиненный может быть сверхталантливым, но формально будет занимать позицию ниже в организационной структуре. Помимо этой формально устойчивой структуры существует неформальная, сформированная на основе личностных симпатий и доверия работников. С позиции данной структуры креативный и деловой исполнитель может иметь более высокий авторитет, чем руководитель. Если руководитель не умеет работать с людьми, не способен выстраивать диалог с подчиненными, то начинают возникать проблемы с достижением организационных целей и поддержанием благоприятной атмосферы в группе. Таким образом, из-за подвижности и неустойчивости взаимоотношений между руководителем и подчиненным может возникнуть такая форма организационной патологии, в результате которой утрачивается контроль со стороны управленцев.

С какого же момента отношения между руководителем и подчиненным становятся патологическими? С того, когда структурный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения и обнаруживаются взаимные претензии.

Анализ материалов опроса позволил выявить определенную зависимость между уровнем взаимопонимания работника с начальством (т.н. диалог с руководителем) и его ожиданиями, оценками и социальным самочувствием. Формирующееся пространство отношений «руководитель-подчиненный» можно называть «административным климатом». (В данном контексте под административным климатом понимается наличие или отсутствие диалога между медперсоналом и руководством различных подразделений медучреждения). Так, сотрудники, умеющие договариваться с начальством, в два раза чаще отмечают изменения в системе здравоохранения в лучшую сторону. Они чаще удовлетворены отношениями с коллегами (39 % этой группы против 25% неумеющих выстраивать диалог с руководителем), а также условиями труда (52% против 24%), взаимодействием с пациентами (39% против 25%). Находящиеся в диалоге с начальством в своих оценках значительно реже (в 8 раз) высказывают претензии к непосредственному руководителю (8% против 69%). И наконец, для них не имеет значение (в 5 раза чаще по сравнению с группой недовольных) стиль управления в организации (8% против 40%).

Неумеющие выстроить диалог с руководством, указывают чаще на проблемы с коллегами, на плохие условия труда, на сбои в системе повышения квалификации. Их в большей степени не устраивает стиль управления, который, по их мнению, является основным источников конфликтов в коллективе; 78% из них убеждены, что квалификация непосредственного руководителя не соответствует занимаемой должности. Отрицающие взаимодействие с начальством, почти в три раза чаще не пользуются признанием у коллег, у пациентов и, наконец, у самих руководителей; а также именно руководители являются по оценкам каждого второго опрошенного этой группы основным источником их социально-психологического напряжения. И, последнее, «неумеющие» выстраивать отношения с властью в три раза чаще заявляют, что твердо решили перейти на другую работу, по сравнению с группой умеющих договариваться с руководством (42% и 18%, соответственно). Таким образом, взаимодействия (диалог) между руководителем и подчиненным является важным условием формирования не просто атмосферы в коллективе, управленческого общения, но и фактором создания оценок, ожиданий медперсонала, с которыми они вступают в поле взаимодействия с другими акторами системы здравоохранения.

Общий вывод: исследование позволило выявить вероятностные соотношения различных показателей, которые позволяют строить предположения о возможных причинах пробуксовывания реформ в системе здравоохранения. Особой рефлексии со стороны руководителей подразделений медучреждений, по поводу реформистских идей в сфере здравоохранения пока наблюдать не приходится. Возможно, для того, чтобы успешно перейти из сегодняшней ситуации «в завтра», необходимо обращать внимание не только на, так называемые, «жесткие формализованные методы управления», но и на «мягкие», поведенческие, связанные с учетом социального самочувствия работников, с возможностью выстраивания диалога персонала с руководством, т.е. на то, что можно называть поведенческой структурой, в ней содержится необходимый потенциал, способной подготовить персонал к инновациям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.