К.т.н., доцент Федоренко Н.М.,
студентка ХАИ Кияшко В.В.
Национальный аэрокосмический университет
имени Н.Е. Жуковского «Харьковский авиационный университет»
Разработка стратегии
управления предприятием в условиях рынка
Выбор стратегии –
центральный момент в стратегическом планировании.
Экономическая
стратегия на основании определения потенциала внутренней среды и возможностей
рыночного окружения определяет направление деятельности предприятия и всех его
подразделений. Стратегия представляет собой обширную комплексную программу
деятельности предприятия и обобщенной модели действий, необходимой для
достижения его целей.
Разработка
стратегии предприятия состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала
производится исследование внешней и внутренней среды предприятия, потом
определяются основные ориентиры, на следующей ступени, в рамках стратегического
анализа, предприятие сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет
возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует
собственную стратегию, на последнем этапе оно подготавливает окончательный
стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений
нижестоящих уровней.
В
качестве возможных инструментов, моделей, подходов к формированию стратегии на
предприятии используются следующие:
1. Модель «продукт – рынок». Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 году.
Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию
продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно
новые (рис. 1) [1,2].
Матрица показывает
уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных
сочетаниях «продукт – рынок». Модель используется для определения вероятности
успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; а также для выбора
между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения
инвестиций для различных деловых единиц, то есть при формировании портфеля
ценных бумаг предприятия.
|
Продукт Рынок |
существующий |
новый, связанный с существующим |
совершенно новый |
|
существующий |
|
|
высокий риск |
|
Новый, связанный с существующим |
|
|
|
|
Совершенно новый |
|
|
Чрезмерно высокий риск |
Рис.1 Матрица «продукт - рынок»
2. Портфельные модели анализа стратегии. Портфельные модели определяют настоящее и
будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности
бизнеса конкурировать внутри его.
Первоначальной,
классической портфельной моделью является матрица
БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 2).
Матрица указывает
на четыре основные позиции бизнеса:
Положение
«звезды» соответствует
растущему рынку – это производство товара, который имеет высокую рентабельность
по сравнению с другими товарами и занимает положение лидера (в настоящем
времени или потенциально). В этом случае
наблюдается повышенный поток денежных средств, но, поскольку быстрый
рост объемов производства требует соответствующих инвестиций, приток денежных
средств после инвестиции слабый. В большинстве случаев расширение производства
данного вида товаров характерно происходит за счет финансирования от
реализации.
Положение
«трудных детей»
соответствует быстрому росту рынка определенного вида товара, на котором
предприятие не смогло завоевать лидирующего положения. В данной ситуации
создается более слабый поток денежных средств из-за низкой рентабельности производства,
и требуются значительные инвестиции для развития производства. Данное положение
характеризуется отрицательными денежными потоками.
В
положении «дойной коровы» активность
находится в состоянии очень низкого или нулевого роста, но уровень
рентабельности производства товара предприятием выше, чем по другим
производимым товарам. Товар преобладает в номенклатуре сбыта, что позволяет
высвободить значительные финансовые ресурсы для инвестирования других
производств.
В
положении «мертвого груза»
ситуация обратная «дойной корове». Товар достиг фазы зрелости или находится на
фазе спада, ему не удалось завевать положение лидера на рынке и чистые денежные
потоки от его реализации незначительные. Такая ситуация возникает на
предприятии, когда объем производства товара незначительный или сокращается и
производственные мощности недогружены. В результате неизбежны отрицательные
денежные потоки.
Формулирование стратегии. Формулирование стратегии следует за этапами стратегического и
конкурентного анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе
стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из
возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени
соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям
деятельности.
Процесс
формирования стратегии заключает в себе три этапа: формирование общей стратегии
предприятия; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных
стратегий предприятия.
Общая стратегия предприятия формируется высшим руководством. Разработка
общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты
основные элементы общей стратегии; необходимо установить конкретную роль
каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить
способы выявления ресурсов между ними.
Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижение конкурентных
преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, конкурентная
стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если оно
включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них
разрабатывает целевую стратегию [3].
Определение функциональных стратегий предприятия. В настоящее время на предприятиях проявляются тенденции диверсификации и интеграции как наиболее перспективные направления изменения хозяйственных структур.
Диверсификация является одним из способов развития
предприятия. Она представляет собой распространение его производственной и
коммерческой деятельности за пределы сложившейся ранее специализации на
множество отраслей экономики и хозяйственных сфер, которые не связаны между
собой прямой производственной кооперацией и не конкурируют друг с другом.
Деятельность
предприятий имеет многогранный характер и включает в себя множество элементов.
Объектом исследований должны стать наиболее весомые в функционировании
предприятия. Всю деятельность предприятия можно рассматривать с двух сторон.
Во-первых, предприятие создает (продукт). Во-вторых, создание продукта
характеризуется постоянным оборотом капитала с целью получения прибыли. Эти две
стороны взаимообуславливают друг друга.
Деятельность
предприятия в условиях рыночной экономики с точки зрения стратегического
планирования можно разбить на два блока: получение прибыли и расходование
прибыли.
Прибыль
предприятию можно получить только при соблюдении определенных требований.
Необходимо исследовать рынок, выбрав тот сегмент, который привлекателен
возможностью получения прибыли. Продукция предприятия должна быть
конкурентоспособна. Организация производственного процесса должна
ориентироваться на высокую эффективность для получения прибыли.
Распределение прибыли
в стратегическом планировании рассматривается как процесс потребления и
накопления. Процесс накопления опирается на инвестиции, направленные на рост
производства и внедрение конкурентоспособной продукции, что дает высокую
прибыль. Процесс потребления охватывает затраты на социальные и природоохранные
мероприятия. Взаимность блоков (доходов и расходов) обеспечивает финансовую
деятельность предприятия.
Полный цикл планирования, реализации плана и контроля
представлен на рис. 3.
Рис. 3 Стратегическое
планирование. Реализация планов и организация контроля исполнения.
Стратегический план
включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место предприятия в
будущем, выбранные стратегией действий. Составной частью стратегического плана
является политика предприятия. В стратегический план входят глобальные
программы предприятия [27].
Стратегический план
является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели предприятия,
определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности,
называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для
планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых
для решения задач оперативного планирования.
Когда стратегия
сформулирована, предприятие определяет политику, которая превращает
разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений
деятельности предприятия. Затем разрабатываются правила и процедуры действий,
необходимые для реализации стратегии.
Конечный
стратегический план фирмы включает:
- видение, миссию и общие цели;
- стратегии организации: общую, деловую,
функциональную;
- политику действий предприятия.
Таким образом,
выбор стратегии является центральным моментом в стратегическом планировании,
так как генеральные и промежуточные цели, несмотря на всю важность их выбора,
имеют гораздо более стабильный характер. Организации могут иметь систему
постоянного обсуждения и пересмотра своих генеральных целей, но не могут
допускать частых и существенных изменений в основном содержании своей
деятельности.
Правильно
разработанная, научно обоснованная стратегия деятельности является залогом
успеха предприятия на рынке. Задача правильно разработанной стратегии
заключается в том, чтобы подготовить субъект хозяйственной деятельности к возможным
изменениям ситуации на рынке, вовремя предусмотреть неблагоприятное воздействие
случайных факторов и нейтрализовать
его.
Литература:
1. Акофф Р.Л.
Планирование будущего корпорации /Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005. – 326с
2.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика.- 1999.- 519с
3 Юданов Ю.А. Типы конкурентной стратегии:
биологический подход к классификации компаний. // Мировая экономика и
международные отношения.- 2001.- N10.- с.51-65
4.
Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика.- 2001.- 328с