Ясінська В.М.

Науковий керівник к.е.н. Скляр Є.В.

Буковинська державна фінансова академія, м.Чернівці

Вектори стратегічного управління

у машинобудівній галузі України

Вітчизняна економіка на сьогоднішньому етапі розвитку характеризується спадом виробництва та гострими диспропорціями розвитку. Складна ситуація в економіці країни посилюється кризовим становищем однією з найважливіших його галузей – машинобудування. Від стану та функціонування машинобудівних підприємств безпосередньо залежить стан та якісний рівень виробничого апарату країни. Саме тому набуває актуальності необхідність постійного контролю за станом і розвитком машинобудування.

Проблема стратегічного розвитку економіки України, у тому числі її окремих секторів і галузей, детально вивчена такими вітчизняними економістами як Бортейчуком Р.Ю., Юриком Н.Є., Юхновською Ю.О..

На сьогоднішній день машинобудування розглядається як найбільший виробничий комплекс, від діяльності якого залежить конкурентоспроможність товарів і послуг як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Машинобудування України об'єднує 11267 підприємств, з яких 146 - великих, 1834 - середніх та 9287 - малих з виробництва різноманітних машин і устаткування, приладів і апаратури, тощо. У машинобудуванні зосереджено понад 15% вартості основних засобів і майже 6% оборотних активів вітчизняної промисловості та понад 22% кількості найманих працівників. Машинобудівні підприємства є одними з найбільш постраждалих від економічної кризи 2008 року. Адже через зменшення зовнішнього попиту відбулося зниження експорту продукції машинобудування, зменшились обсяги виробництва та збільшилася кількість готової продукції на складах, погіршились фінансові результати [4].

Державна стратегія в машинобудуванні розроблялася на тлі досить оптимістичних прогнозів експертів: обіцяння стійкого зростання у найближчі три-чотири роки. Як наслідок, за період 2007-2011 років кількість збиткових підприємств промисловості перевищує 30% від загальної кількості збиткових підприємств України. Рентабельність виробництва становить близько 5%.

Основним завданням стратегічного управління на машинобудівних підприємствах є досягнення цілей підприємства шляхом оптимального використання внутрішніх змінних (потенціалу: майнового й виробничого) з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища підприємства. Також приведення майнового й виробничого потенціалу підприємства у відповідність до вимог зовнішнього середовища, що постійно інтегрується. Мета – забезпечення конкурентоспроможності й ефективного функціонування підприємства у майбутньому. При цьому, як підприємство, так і зовнішнє середовище перебувають у постійній взаємозалежності: зовнішнє середовище впливає на підприємство й навпаки.

Система усіх рівнів стратегічного, тактичного і оперативного управління повинна підтримувати жорстке виконання дій та передбачати можливість ухвалення інтуїтивних рішень. Для забезпечення стійкості всієї системи навіть таке агрествне управління, як технологічне або управління, що регламентоване державою, повинно компенсуватися гнучкими технологіями, такими як, управлінський облік підприємства, система взаємодії з клієнтами тощо.

Найчастіше визначення стратегії та цілей підприємства носить складний характер і отримані результати одного етапу не мають узагальненого визначення для зв’язку з наступними. Тому, необхідно сформулювати такий механізм, щоб враховував би основні чинники, за допомогою яких можна обрати один з загальновідомих підходів [5]:

- якщо освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку, то використовується модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». Підприємство розраховує так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». Такий підхід робить акцент на приведенні у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

- в умовах нестабільного зовнішнього середовища та для галузі машинобудування доводиться проводити роботу в різних напрямках. І як наслідок, витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними.

- у випадку, коли основним орієнтиром у стратегічному плануванні є врахування інтересів акціонерів, використовується модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Тут основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

- при високому рівні конкуренції на ринку галузі, що часто характерно для машинобудівних підприємств, особливо актуальним є використання моделі стратегічного планування, орієнтованої на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Це складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами.

- варіантом, який спрямований на розвиток довгострокової перспективи є модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Так як машинобудівні підприємства створюються на досить тривалий час і повинні мати соціально-орієнтовану філософію існування компанії, то даний підхід носить практичний характер. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства та широке поле для застосування механізмів public relation. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

- якщо основним орієнтиром є розмір підприємства, то використовуються моделі стратегічного планування, що це враховують.

Для створення узагальненої схеми стратегічного планування використано критерій «кількість напрямків діяльності». Основними методами, які використовують для стратегічного планування окремого напряму діяльності підприємства або вузькоспеціалізованого підприємства, є так звані формальні моделі: накопиченого досвіду; життєвого циклу продукту; життєвого циклу технологій тощо. При стратегічному плануванні діяльності диверсифікованих підприємств використовують матричні методи. Це метод Бостонської консалтингової групи, метод МакКінсі, модель компанії Шелл, в основі якої лежить матриця DMP та ін. [3, 150].

Отже, аналізуючи вище наведене, визначимо, що Україна потребує комплексного формування та поетапної реалізації національної стратегії розвитку машинобудівної галузі та забезпечення належного рівня її конкурентоспроможності на міжнародних ринках. Слід виробити комплекс організаційних заходів для досягнення реальних результатів в плані технологічної модернізації та забезпечення прориву в області конкурентоспроможності машинобудівних підприємств. Для цього слід використовувати субсидування, сформувати та реалізувати концепцію фінансової, податкової та кредитної політики сприяння машинобудівельної галузі, розробити програму відновлення потенціалу машинобудівної галузі, налагодити міжнародні коопераційні проекти у цій сфері.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Бортейчук Р.Ю. Державне стратегічне управління: сутність та механізми його реалізації / Р.Ю. Бортейчук // Економіка та держава. – 2011. – №1. – С.121-125.

2. Юрик Н.Є. Проблеми реалізації стратегії в умовах кризової ситуації на підприємствах машинобудівної галузі / Н.Є.Юрик // Формування ринкових відносин в Україні. – 2011. – №3. – С.67‑70.

3. Юхновська Ю.О. Стратегії розвитку машинобудівного підприємства / Ю.О. Юхновська // Держава та регіони. Серія: Економіка і підприємство. – 2011. – №1. – С.148-152.

4. http://mev-hnu.at.ua.

5. http://www.economy.nayka.com.ua.