Бондарчук В.В., Сьомченков О.А.
Вінницький
торговельно-економічний інститут КНТЕУ,Україна
Основні принципи
побудови клієнтоорієнтованого банка
Роздрібний ринок пред'являє до комерційних банків
особливі вимоги до організації діяльності. В першу чергу мова йде про особливі
підходи до роботи з клієнтами. Поняття клієнтоорієнтованості складне за своєю
суттю і має безліч підходів до тлумачення, власний варіант якого буде викладено
у висновках. Проте варто чітко відмежувати клієнтоорієнтованість від
продуктоорієнтованості. За другим напрямком розвивається більшість вітчизняних
банківських установ, що в сучасних умовах є прийнятним далеко не для всіх. Побудова
клієнтоорієнтованого банку складний й тривалий процес, який ґрунтується на п'яти
основних пранципах, що розглянемо далі.
Перший принцип полягає у визначенні клієнтського
сегменту. Завдання будь-якого бізнес-утворення зводиться до пошуку свого
клієнтського сегменту та встановленню з клієнтами взаємовигідних довгострокових
відносин. Неможливо задовольнити потреби кожної людини: всі люди різні, тому
вимагають різного підходу в обслуговуванні та організації комунікацій.
Правильний підхід менеджерів в організації відносин з клієнтами дозволить банку
крім отримання доходу від співпраці, також залучити контрагента до:
- вдосконалення наявних послуг й продуктів, і розробці
нових;
- ліквідації витрат й процесів, що не додають цінність
продукту або послузі, допомагаючи підвищувати ефективність бізнесу;
- безпосереднього продажу банківських продуктів та
послуг у якості неформального агента.
Кілька десятиліть тому засновник сучасного менеджменту
Пітер Друкер сформулював основне завдання бізнесу як необхідність постійно
задавати собі три фундаментальних питання: хто мій клієнт, чого він хоче, як
йому це дати. Але й сьогодні тисячі компаній по всьому світу зазнають фіаско,
так і не побудувавши роботу у відповідності з цими простими правилами. Здебільшого
без відповіді залишаються вже перші два з них, а адже весь сенс трансформації
компанії з продуктоорієнтованої в клієнтоорієнтовану полягає в тому, щоб
перенести акцент з продукту на клієнта. Продуктоорієнтований банкір піклується
проблемами продуктової лінійки, кількості покупців та максимізації продажів. У
клієнтоорієнтованої організації мета бізнесу полягає в тому, щоб продати не
один продукт максимальному числу покупців, а якомога більше продуктів одному
клієнту.
визнання топ-менеджментом того факту, що управління
клієнтськими враженнями - це той неминучий виток еволюції, по якому рухається
банківська справа, відходячи від звичайної цінової конкуренції
Другий принцип полягає у необхідності управління
клієнтськими враженнями як невідворотного компоненту сучасного банківського
бізнесу. В процесі аналізу більшості публікацій на задану тематику склалося
відчуття, що необхідність управління враженнями клієнтів та побудови
клієнтоорієнтованого банку вже аксіома, застосовувана в діяльності кожного
банку. Однак це далеко не так. При існуючій гостроті питання велике число
вітчизняних кредитних організацій не робить спроб розвиватися в даному
напрямку. Процес управління в існуючих умовах зводиться до контролю над
ключовими показниками, створенню банківських продуктів, які можуть привернути
увагу клієнтів.
Справа в тому, що необхідний рівень показників їм
вдається підтримувати за рахунок зміни характеристик продуктів (регулювання процентних
ставок, використання програм матеріального стимулювання, таких як скасування
комісій і частково безкоштовні послуги). Менеджери вважають, що система знижок
і бонусів є лише невід'ємною частиною щоденного бізнесу, а не тривожним сигналом
про неготовність клієнтів купувати послугу.
Важливу роль відіграє і питання конкуренції. Більшість
банків з конкурентного оточення будують свій бізнес на одних і тих же
принципах, фокусуючись на конкретних продуктах і послугах, а не на клієнтських
враженнях в цілому. Менеджмент, що думає лише про виконання показників та не
піклується про формування клієнтських вражень і управлінні ними, приймає на
себе значний ризик. Такий підхід прирікає бізнес на програш у конкуренції, який
стає питанням часу. Гарвардський професор Фредерік Ф. Райчхельд ще декілька
десятиріч тому писав: «У великій мірі успіх бізнесу залежить від можливості
створити і підтримувати клієнтську лояльність. І перш за все тому, що продаж
наявному й лояльному клієнту набагато менш затратний, ніж пошук та
переманювання нового».
Третій принцип: єдність мислення і дій на всіх рівнях.
Навіть незважаючи на уявну малозначність таких
елементів, як корпоративні цінності та стандарти поведінки, їм слід приділяти
значно більше уваги. Ми звикли, що в українських умовах ці слова так і
залишаються словами й набором «очевидних» постулатів. А тим часом саме на корпоративному
рівні необхідно формувати спільність розуміння всіма співробітниками банку, що
ж таке клієнт і як з ним працювати. Довести ці стандарти і цінності до
свідомості співробітника - тільки половина успіху, важливо, щоб конкретні дії
були узгоджені на всіх рівнях компанії.
Четвертий принцип: усвідомлення необхідності
клієнтоорієнтованості кожним співробітником. Говорячи про сприяння клієнта у
вдосконаленні продуктів і послуг, а також у трансформації операційної моделі в
першому принципі, ми підійшли до наступного важливого «блоку» в будівництві
клієнтоорієнтованої моделі. Це - персонал банку, і перш за все фронт-офіс. Саме
менеджери з продажу, операціоністи, касири та керуючі повинні стати сполучною
ланкою в комунікаціях з клієнтом. Скільки цінної інформації могло б бути
отримано, якої кількості дорогих досліджень можна було б уникнути, якби
топ-менеджмент прислухався до думки і досвіду рядових співробітників. Однак, не
кожен співробітник буде з завзяттям брати участь в поліпшеннях, аналізувати та
передавати результати взаємодії з клієнтом у формі конкретних ідей та варіантів
шляхів підвищення операційної ефективності і якості сервісу. Адже саме такі
ідеї можуть виявитися інноваційними і дати банку конкурентну перевагу, так як
вони не скопійовані з інших моделей, а розроблені з урахуванням специфічних
потреб клієнта. Таким чином, шлях до лояльності клієнта лежить, перш за все,
через лояльність співробітників. Сформувати таку лояльність можна через підбір,
навчання та мотивацію персоналу. Вміння працювати з клієнтом, передбачаючи його
очікування та пригнічуючи практично неминучі при запереченнях й нерозумінні
злість і агресію, дано не кожному.
П'ятий принцип: клієнтоорієнтований банк -
технологічний банк.
Наступний важливий «блок» будівництва клієнтоорієнтованого
банку - це технології. Будь-які ініціативи безглузді, а програми з підвищення
лояльності приречені на провал, якщо рівень розвитку інформаційних технологій
не відповідає потребам бізнесу або не встигає за його розвитком. Не всі секрети
ІТ лежать в області ІТ. Дуже багато залежить від тих бізнес-процесів, які ІТ
покликані автоматизувати.
При побудові системи управління клієнтською лояльністю
необхідно починати з визначення чітких цілей та завдань. Далі йде розробка
програм стимулювання лояльності у відповідності до встановлених пріоритетів.
Такі програми можуть бути повністю присвячені підвищенню лояльності (клієнтські
куратори або бальні програми стимулювання лояльності, система управління
взаємовідносинами з клієнтами (Customer Relationship Management, CRM)) або мати
на неї опосередкований вплив, входячи в число загальнокорпоративних завдань,
як, наприклад, впровадження системи управління якістю або реінжиніринг
бізнес-процесів. У процесі виконання програм та заходів щодо підвищення
клієнтської лояльності необхідно здійснювати вимірювання рівня лояльності,
наприклад за методикою NPS, облік, аналіз отриманих результатів для підготовки
коректування розроблених програм та створення нових. Але все це неможливо в
сучасному світі без ІТ.
Ми неодноразово говорили про клієнтські враження, але
спеціально до висновків не розкривали суті цього явища, щоб перейнятися
філософією розглянутої проблеми. Клієнтські враження - це те, на чому
ґрунтується діяльність будь-якої клієнтоорієнтованої організації, в тому числі
банку. А значить, виходячи з усіх перерахованих вище принцмпів, робимо
висновок, що клієнтські враження складаються:
- із знання банком «свого» клієнта, його потреб та
постійного прагнення максимально задовольнити їх через пропозицію продуктів та
послуг;
- визнання топ-менеджментом того факту, що управління
клієнтськими враженнями - це той неминучий виток еволюції, по якому рухається
банківська справа, відходячи від звичайної цінової конкуренції;
- єдності образу думок та конкретних дій,
підкріплюваних корпоративними цінностями й стандартами поведінки, на всіх
рівнях компанії;
- уміння «впровадити» корпоративні стандарти та
цінності у сфері якості й клієнтського обслуговування в образ мислення і
конкретні дії своїх співробітників через прискіпливий відбір, грамотне навчання
та «розумну» мотивацію;
- ефективних інвестицій в технології, які є
фундаментом всієї вищезазначеної роботи, спрямованої на підвищення
клієнтоорієнтованості.
Менеджмент.
Вызовы XXI века. — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. — 256 с.
Питер Дракер Классические работы
по менеджменту = Classic Drucker. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. — 220 с.
Скобелева Ю. Измерение лояльности бренду по методике «остаточного
индекса промоутера» Фредерика Ф. Райчхельда (Frederick F. Reichheld) / Ю.
Скобелева. - [Електронний ресурс]. – Режим
доступу:
http://loyaltymarketing.ru/articles/2005/05/05/измерение-лояльности-бренду-по-методике-«остаточного-индекса-промоутера»-фредерика-ф-райчхельда-frederick-f-reichheld.