Бусарєв В.В.

Київський національний університет будівництва і архітектури, Україна

Методологічні основи та практика інвестиційного контролінгу в стратегії управління будівельної організації

Першопричиною прийняття нераціональних управлінських рішень та зниження ефективності фінансово-господарської діяльності будівельного підприємства в цілому є нерівномірний розподіл інформації між різними групами учасників інвестиційних відносин. Одним із дієвих інструментів інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень та важливим елементом забезпечення інформаційної функції фінансового управління є контроллінг.

Розробку теоретичних основ і практичних рекомендацій щодо впровадження контроллінгу в систему управління підприємством здійснювали переважно закордонні вчені, що є зрозумілим з огляду на тривалість застосування ними даної системи. У цьому зв’язку цінними є праці таких авторів, як А.Дайле, М.Коул, Е.Майер, Р.Манн, Б.Нідлз, Х.Фольмут, Д.Хан та ін. В той же час, в останні роки дослідженням основних питань функціонування контроллінгу на вітчизняних підприємствах займається і ряд українських та російських вчених, а саме, Е.А. Ананькіна, В.Анташова, А.Градова, Н.Данілочкина, А.Кармінський, Д.Ковальов, І.Новіков, С.Н Петренко, Б.А.Райзберг, Л.Сухарєва, О.Терещенко, В.Толкач, Г.Уварова та ін.

Ряд питань, пов’язаних із впровадженням і застосуванням контроллінгу в системі управління будівельними підприємствами з урахуванням їх галузевої приналежності та інтеграційних зв’язків, не знайшли належного відображення в наукових працях. Системна інформаційна підтримка управлінських рішень на основі сучасних методів фінансового управління у вітчизняних наукових розробках досі відсутня. Ґрунтовних досліджень потребують питання розробки адекватної методики контроллінгу в сфері економічної діагностики та оцінки її якості.

У сучасній теорії і практиці управління діяльністю підприємств в зарубіжних країнах все більш широке застосування знаходить новітня система внутрішнього контролю діяльності, що отримала назву «контроллінг». Поява даної системи датується початком 80-х років ХХ століття. Спочатку контроллінг використовувався як могутній інструмент антикризового управління діяльністю підприємства, що базується на принципі «управління за відхиленнями».

У вітчизняній і зарубіжній літературі немає єдиного узгодженого підходу до визначення поняття контроллінгу. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовський, Е.Б. Стародубцева указують, що «контроллінг - інструмент планування і обліку аналізу стану справ для ухвалення рішень на базі комп'ютеризованої системи збору і обробки інформації на підприємстві» [1].

О.А. Терещенко відзначає, що “контроллінг - елемент антикризового фінансового управління; побудована на комплексі спеціальних методів і інструментів особлива функціональна система, яка забезпечує менеджмент підприємства, зокрема фінансовий, базовою інформацією для ухвалення управлінських рішень” [2].

Р. Манн і Е. Майер дають визначення контроллінгу як “системи управління” [3, С. 13], “системи регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає в досягненні цілей підприємства, дозволяє уникнути несподіванок і своєчасно включити червоне світло, коли економіці підприємства загрожує небезпека” [3, С. 20]. Дані автори відзначають також, що контроллінг - “це управління майбутнім для забезпечення тривалого функціонування підприємства і його структурних одиниць” [3, С. 13].

Авторський колектив під редакцією Н.Г. Данілочкіною указує, що “контроллінг - функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень” [4, С. 6], “контроллінг - управління прибутком” [4, С. 7].

А.М. Кармінський, Н.І. Оленев, А.Г. Прімак, С.Г. Фалько під контроллінгом розуміють “концепцію системного управління організацією, в основі якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне існування” [5, С. 237].

С.Н. Петренко в результаті критичного дослідження різних трактувань контроллінгу розробила авторське визначення: “Система контроллінга є синтезом елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевої мети і результатів діяльності підприємства” [6, С.15].

У багатьох вітчизняних і зарубіжних джерелах авторами наголошується принципова відмінність понять “контролю” і “контроллінгу”. Попутно вказується, що контроллінг - одна з прогресивних комплексних форм внутрішнього контролю, “управління управлінням”.

Під контроллінгом інвестиційних потоків слід розуміти специфічну систему, що передбачає контроль і регулювання фінансових потоків будівельного підприємства при оптимізації інформаційно-аналітичного забезпечення цієї системи на базі принципу “управління за відхиленнями”.

При вивченні інструментарію контроллінгу вітчизняні і зарубіжні вчені також не прийшли до загальної думки.

А.М. Кармінський, Н.І. Оленев, А.Г. Прімак, Ц.р. Фалько, розглядаючи інструменти фінансового контроллінгу [5, С.54], указують, що основним з них є аналіз балансу і звіту про фінансові результати. У даній праці наголошується також, що при дослідженні балансу і звіту про фінансові результати використовуються: коефіцієнти ліквідності; тимчасові порівняння балансів з виявленням причин змін; система показників, використовуваних банками для перевірки платоспроможності своїх клієнтів.

С.Н. Петренко як інструменти контроллінгу розглядає аналітичні розрахунки, орієнтовані на ухвалення управлінських рішень (в т.ч. використання методу “дірект-кост”, аналіз точки беззбиткової, формування основних підконтрольних показників, аналіз результатів по відхиленням і визначення залежностей між об'ємом виробництва, витратами, прибутком), і технологію отримання управлінської інформації і ухвалення управлінських рішень (бюджетування, моделювання, регулювання, ціноутворення).

Проте дане трактування об'єктів контроллінгу представляється нам досить спірним. Якщо під об'єктом розуміти “те, що протистоїть суб'єктові в його наочно-практичній і пізнавальній діяльності” [8, С. 259], то витрати, доходи, прибуток і інше розглядати як об'єкт менеджменту, а об'єктом контроллінгу - виділяти менеджмент витрат, менеджмент прибутку і так далі. Інакше, прийнята деякими авторами трактування об'єкту контроллінгу протиречить їх же тлумаченню самого контроллінгу як “управління управлінням”.

В зв'язку з цим не викликає сумніву визначення об'єкту контроллінгу, пропоноване І.А. Бланком: “Об'єктом фінансового контроллінгу є хід реалізації управлінських рішень по основних аспектах фінансової діяльності підприємства” [7, С. 57].

Об'єктами контроллінгу, на наш погляд, є не власно фінансові результати і потоки, а управління ними. Подальша деталізація об'єктів контроллінгу інвестиційних потоків приводить до виділення наступних об'єктів:

- управління формуванням позитивного інвестиційного потоку, його використанням для покриття виробничих потреб;

- управління ухваленням управлінських рішень по регулюванню інвестиційних потоків;

- інформаційно-аналітичне забезпечення фінансового моніторингу підприємства;

- управління центрами фінансової відповідальності: центрами витрат, доходів, центрами прибутку і центрами інвестицій.

Слід також відзначити, що практично всі вітчизняні і зарубіжні вчені основною метою контроллінгу виділяють управління прибутком підприємства, розглядаючи в зв'язку з цим в сукупності центрів відповідальності центри витрат, центри доходів, центри прибутку і центри інвестицій.

Внаслідок того, що контроллінг є одним з основних елементів, що формують систему менеджменту на підприємстві, доцільно виділяти дві основні підсистеми контроллінгу: оперативний і стратегічний. Це ділення обумовлене загальноприйнятим розділенням цілей функціонування підприємства на оперативні (або поточні) і стратегічні. Найчастіше в науковій літературі стратегічний контроллінг розглядається як засіб забезпечення виживання підприємства, а оперативний визначається як засіб ефективного досягнення поточних цілей діяльності підприємства [4, С. 12 - 16].

Оперативний контроллінг інвестиційних потоків орієнтований на регулювання процесу короткострокового управління ними (деякі автори проводять докладніше ділення - на оперативний (надкороткостроковий до 1 місяця) і поточний (від 1 місяця до 1 року) контроллінг). Стратегічний контроллінг фінансових потоків регулює процес досягнення середньо- і довгострокових цілей підприємства в області управління фінансовими потоками. Відповідно оперативний контроллінг в основному орієнтований на внутрішнє середовище підприємства, а стратегічний повинен враховувати і зовнішні по відношенню до підприємства умови. Ділення контроллінгу по тимчасових горизонтах природно визначає рівень невизначеності, який для оперативного контроллінгу малий або невисокий, а для стратегічного - досить вагомий.

Загальноприйнято, що метою оперативного контроллінгу є ефективне управління поточними цілями підприємства (прибутковістю і ліквідністю), а стратегічного - забезпечення виживання підприємства. Відповідно метою оперативного контроллінгу інвестиційних потоків є забезпечення позитивного значення чистого грошового потоку, тобто забезпечення достатності грошових надходжень для покриття грошових витрат, зокрема шляхом досягнення синхронізації притоку і відтоку грошових коштів як по сумі, так і за часом виникнення.

Мету стратегічного контроллінгу можна сформулювати як максимізацію чистого операційного грошового потоку, тобто досягти стабільного перевищення операційних грошових надходжень над грошовими виплатами по операційній діяльності, що дозволить забезпечити фінансову рівновагу і стабільне внутрішнє джерело засобів підприємства в довгостроковій перспективі. Для досягнення основної мети стратегічного контроллінгу необхідне вирішення наступних завдань:

- формування ефективної інформаційної системи, що підтримує ухвалення стратегічних управлінських рішень. Під інформаційною системою слід розуміти систему збору і обробки інформації і систему організації руху інформаційних потоків;

- стратегічний аналіз зовнішнього середовища і тенденцій зміни грошових потоків;

- вибір обмеженого набору підконтрольних показників і визначення їх допустимих відхилень від нормативних значень. Необхідність виконання даного завдання обумовлена базуванням контроллінгу на принципі “управління по відхиленням”. В рамках стратегічного контроллінгу неможливо здійснювати моніторинг безлічі показників, отже, необхідний відбір невеликої кількості найбільш інформативних показників грошових потоків і визначення можливих їх відхилень від запланованих на довгостроковий період часу;

- аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних планів. В ході управління досягненням стратегічних цілей розвитку підприємства необхідно не тільки виявляти відхилення, що перевищують допустимі значення, але і досліджувати їх якісний і кількісний вплив на виконання стратегічних планів в цілому;

- формування системи комплексного стратегічного планування; координація і консолідація планів за часом і змістом;

- розробка методів планування і прогнозування інвестиційних потоків. В процесі розробки методології планування і прогнозування інвестиційних потоків необхідно зважати на специфіку діяльності підприємства;

- формування системи стратегічного контролю, методології його проведення, об'ємів.

Завдання оперативного контроллінгу є в деякій мірі деталізацією завдань стратегічного контроллінгу. До їх числа доцільно віднести:

- визначення необхідної і достатньої інформації, забезпечення виконання основних вимог до контроллінгової інформації (що входить і виходить);

- аналіз динаміки фінансових потоків і чинників, що визначають їх зміну;

- динамічний аналіз відхилень фактичних значень фінансових потоків від нормативних і виявлення причин виниклих відхилень;

- аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів;

- формування поточних планів;

- адекватне застосування методів планування і прогнозування;

- проведення поточного контролю.

Інструментами оперативного контроллінгу інвестиційних потоків є оперативне планування і складання поточних бюджетів. Слід зазначити, що оперативне планування може разом з індикативними (рекомендаційними) рисами володіти деякими характеристиками директивного (обов'язкового до виконання) планування. Прикладом директивного планування фінансових потоків в рамках оперативного контроллінгу може служити план грошових виплат для погашення кредитів, позик і відсотків за користування ними або план інкасації дебіторської заборгованості.

До інструментів стратегічного контроллінгу слід віднести стратегічне планування, прогнозування і складання бізнес-планів підприємства. Стратегічне планування не може носити директивний характер, оскільки зробити обов'язковими до виконання довгострокові плани, складені в умовах високого ступеня невизначеності, неможливо і недоцільно. Стратегічне планування і прогнозування характеризуються індикативним характером.

На підставі даних моніторингу робляться виводи про сильні і слабкі сторони підприємства, тенденції їх розвитку, а також про закономірності зміни зовнішніх по відношенню до підприємства процесів.

Контроллінг інвестиційних потоків є замкнутий цикл. Відправною точкою моніторингу є дослідження в режимі реального часу зміна внутрішніх показників (зміна товарної і цінової політики підприємства, зміна витрат на виробництво і реалізацію продукції, його кредитоспроможності, потреби у власних і позикових фінансових ресурсах тощо) і зовнішніх умов діяльності підприємства (платоспроможного попиту, смаків, переваг споживачів, кредитоспроможності дебіторів, темпів інфляції, ситуації на ринку капіталу тощо).

На підставі даних дослідження проводиться прогнозування стану підприємства, зміни його фінансових потоків, а також робляться прогнози щодо змін в зовнішньому середовищі.

На підставі прогнозів відбувається перевірка досяжності, оптимальності, несуперечності, узгодженості раніше поставлених цілей регулювання фінансових потоків підприємства, за наслідками якої здійснюється коректування раніше розроблених планів і планових значень.

Відкоректовані плани впроваджуються і починають виконуватися. Далі проводиться відстеження досягнутих фінансових результатів діяльності підприємства, відбувається їх порівняння з цільовими (плановими) значеннями, і формулюються виводи за результатами проведеного порівняння. Таким чином, цикл контроллінгу замикається.

Очевидно, що для досягнення фінансової стійкості, з якою традиційно ототожнюється фінансова безпека, активи або капітал підприємства повинні бути скориговані до такого стану, за якого забезпечується рівність нормативам.

Для визначення еталонної вартості може використовуватися будь-яка загальновідома модель вартості бізнесу, побудована на основі доходного підходу. Зокрема, в [2, 3] нами наведено моделі вартості на основі показника EBITDA. Відповідно, за еталонної вартості бізнес генерує еталонний прибуток. При порушенні фінансової стійкості ефективність роботи підприємства знижується та можуть виникнути втрати прибутку. Отже, можна записати:

Таким чином, на основі показника еталонної вартості може здійснюватись оцінка безпеки підприємства як співвідношення фактичної та еталонної вартості. Зазначена еталонна вартість досягається підприємством при усуненні всіх загроз та небезпек та може бути визначена на основі доходного підходу, оскільки здатність підприємства генерувати прибуток є визначальною для його ринкової вартості. Так, порушення фінансової стійкості є загрозою фінансовій безпеці підприємства. Тому розрахунок еталонної вартості повинен здійснюватись на основі визначення структури активів та капіталу підприємства, які забезпечують виконання нормативів, та прибутку, який би при цьому отримало підприємство.

За допомогою проведеного дослідження було виявлено, що контроллінг в системі інвестиційних потоків підприємства є необхідним елементом, який і забезпечує орієнтацію всієї контроллінгової системи на перспективу. Впровадження на будівельних підприємствах контроллінгу інвестиційних потоків дозволить підвищити якість і оперативність управління їх фінансово-господарською діяльністю і оптимізувати її фінансові результати.

Література:

1. Райзберг Б.А. Программно-целевое планирование и управление / Б.А. Райзберг, А.Г. Лобко – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.

2. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств / О.О. Терещенко– К.: КНЕУ, 2000. - 412 с.

3. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др..; Под ред Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 279 с.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические основы и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.