к.е.н. Фединець Н.І.

Львівська комерційна академія

Управління опором змінам в організації

Будь-яким змінам в організації завжди властивий опір. Однак рівень опору для різних змін є неоднаковим. Для того, щоб запровадити нововведення з меншими витратами та більш ефективно, слід надавати належну увагу прогнозуванню та подоланню опору змінам.

Вітчизняними та зарубіжними вченими досліджені причини опору змінам в організації та методи їх подолання. А. Король, при визначенні причин змін, охарактеризував рівень сформованості складових когнітивного компонента психологічної готовності керівників до управління змінами в організації [5]. Американські психологи Н. Тічі та М. Девана проаналізувавши причини опору змінам в організації за схемою “технологія – політика – культура”, визначили технічні, політичні та культурологічні причини опору змінам [6]. Е. Хьюзом виділені фактори подолання опору змінам: облік причин поведінки особистості в організації; значення авторитету керівника; надання інформації групі; досягнення загального розуміння; почуття приналежності до групи; авторитет групи для її членів; підтримка змін лідером групи; інформованість членів групи [1]. Дж. Коттер і Л. Шлезінгером були запропоновані методи подолання опору змінам: інформування та спілкування; участь і причетність; допомога і підтримка; переговори і угоди; маніпуляції та кооптації; явний і неявний примус [2]. Т. Ковалева, побудувавши карту сил впливу, визначила числові значення сил опору та сил підтримки змін [4]. Однак у дослідженнях зазначених вчених відсутні чіткі рекомендації для керівництва організації стосовно подолання опору змінам.

Метою нашого дослідження є визначення складових опору змінам в організації та розробка рекомендацій щодо його мінімізації.

Опір – це один із видів реакції на зміни в організації, зумовлений певними факторами технічного, управлінського та психологічно-культурного характеру. Серед таких факторів, на наш погляд, можна виділити десять найбільш значущих, які доцільно вважати складовими опору змінам в організації (рис. 1).

Рис. 1. Складові опору змінам в організації

Кожна із груп зазначених факторів має вагоме значення й нехтування нею призводить до зростання опору змінам та до неефективного впровадження змін в організації в кінцевому випадку.

Ставлення працівників різного віку до змін є неоднозначним. Зазвичай, працівники старше 35-40 років чинять більший опір змінам, з небажанням сприймають щось нове, ніж молодші від них.

Опір змінам в організації зростає, якщо виникає потреба у підвищенні кваліфікації працівниками, здобуття ними нових навичок та знань. Зміна уставлених традицій та цінностей також спричиняє чималий опір змінам.

Ефективність впровадження змін зменшується у випадку відсутності вмотивованості змін. Заходи матеріальної чи нематеріальної мотивації змін сприяють їх подальшому просуванню.

Опір змінам обумовлюють й так звані технічні фактори (складові). В організації може виникнути значний опір змінам за умови збільшення обсягу робіт, пов’язаного зі змінами. Відсутність чітких планів реалізації нововведень призводить до нерозуміння персоналом своїх обов’язків та функцій у процесі змін та до виникнення конфліктних ситуацій. До опору змінам неминуче призводять відсутність необхідних ресурсів, комунікацій, системи навчання та консультування впровадження змін.

Опір змінам можливий і серед управлінського персоналу. Така ситуація є небезпечною з погляду того, що управлінський персонал повинен виступати ініціатором змін, а в ідеальному варіанті – лідером, що поведе за собою колектив у процесі змін.

Таким чином, можна сформулювати набір правил (рекомендацій) щодо управління опором змінам в організації. Нами виділено десять таких основних правил:

1. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал.

2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання – мінімальними.

3. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.

4. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.

5. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов’язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.

6. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.

7. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.

8. Проводити консультації персоналу щодо змін.

9. Нововведення не повинні бути пов’язанні зі зміною процесу прийняття рішень.

10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику необхідно мати чіткі цілі, вбудовані в стратегію розвитку підприємства, представляти собі етапи впровадження змін, “вербувати” прихильників, продумати спеціальні “мотивуючі” співробітників заходи та розуміти, що, почавши процес змін, доведеться “йти до кінця”.

Опір змінам часом важко подолати. Проте спроба зробити це є ключовим елементом у впровадженні змін. Управління опором змінам в організації повинне включати ряд етапів:

1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині організації.

2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

3. Визначення точок стабільності, які сформувалися до змін.

4. Створення почуття незадоволеності поточним станом в організації.

5. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.

6. Формування системи винагород в підтримку змін.

7. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого.

8. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану організації та доведення його до відома всіх співробітників.

9. Розробка спеціальних трансформаційних програм.

10. Формування системи зворотного зв’язку в ході змін.

Зазначеним етапам повинна передувати комплексна діагностика готовності організації до змін. Цілі такої діагностики повинні полягати в наступному:

- виявити і описати структуру та вектори напруги силового поля організаційних перетворень (співвідношення рушійних і стримуючих сил);

- визначити оптимальну модель управління організаційними змінами;

- розробити рекомендації (програму) з підготовки до змін з урахуванням масштабу передбачуваних нововведень і готовності до них організації.

Напрямки діагностики:

- оцінка персоналу, виявлення співробітників, готових і здатних виконувати роль агентів змін;

- аналіз формальних каналів комунікацій;

- виявлення ступеню задоволеності персоналу існуючим станом справ і суб’єктивного сприйняття (усвідомлення) необхідності перетворень;

- реконструкція неформальної структури організації, виявлення лідерів, їх установок по відношенню до можливих перетворень;

- виявлення оптимальної схеми формалізації системи управління перетвореннями в організації.

Таким чином, ефективне управління опором змінам в організації повинне включати аналіз його складових, пошук відхилень їх значень та концентрації зусиль для їх усунення.

Література

1. Cummings T. G. Organization development and change / T. G. Cummings, E. F. Huse. - St. Paul: West Publishing Co, 1989. – 560.

2. Kotter J. P. Choosing Strategies for Change / J. P. Kotter, C. A. Schlesinger // Harvard Business Review, – 1979, 57, – N 2, – 111.

3. Методы преодоления сопротивления изменениям : [електронний ресурс] – Режим доступу – http://www.seven.com.ua/254.

4. Ковалева Т. Можна ли измерить сопротивление изменениям / Т. Ковалева // Персонал-Микс. – №6. – 2003.

5. Король А. С. Сутність змін в організації та основні підходи до визначення даного феномену / А. С. Король // Психологічні науки. – №56. – 2010. – С. 169-173.

6. Тичи Н. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций / Н. Тичи, М. Деванна ;[Сокр. пер с англ. Науч. ред. Н. А. Климов]. – М.: Экономика, 1990. – 328 c.