Экономические науки /6.Маркетинг и менеджмент.

Жукова А. В.

Уральский государственный педагогический университет, Россия

Корпоративная культура как объект стратегического управления в организации

Начало нового столетия характеризуется невиданными темпами, с которыми происходят изменения в политике и экономике мира и каждой отдельной страны. В этих условиях основными факторами успеха организаций являются, наряду с конкурентоспособностью и рентабельностью, гибкость, адаптивность и способность к постоянному развитию. Бюрократические системы управления, ориентированные на периоды стабильного длительного существования и регламентацию деятельности, не в состоянии отвечать требованиям турбулентной окружающей среды и должны уступить место менее «зарегулированным», более динамичным и неформальным системам управления.

Управление – функция организмов, систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности [5, с. 839].

С середины и конца 1990–х годов отчетливо начал просматриваться новый этап в развитии организаций, назовем его стратегическим этапом. Компании разрастались по численности работающего персонала, циркулирующими финансовыми потоками, выпускаемой и продаваемой продукции. Несмотря на разные трудности политического, экономического, юридического и налогового характера, все же стало понятно, что молодой капитализм в России – «всерьез и надолго». Поэтому ничего не оставалось, как заняться структурированием своих компаний: проработкой концепции продукции, формулированием корпоративной миссии и базовых ценностей, созданием «вертикали власти» и дифференциацией системы управления, откладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и тому подобное [2, с. 19].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60–70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от «тусовочного» этапа управления, явилась идея необходимости того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [2, с. 9].

Интересно отметить, что стратегический этап развития организации характеризуется еще и тем, что руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной постепенно превращается в формально – деловую, основанную на жестком соблюдении трудовой дисциплины.

На этом этапе развития руководство предприятий занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном ориентированные на материальное стимулирование.

При стратегическом управлении решаются четыре основные задачи [6, с. 46]:

1. Распределение (учет и экономия) финансовых ресурсов, для того, чтобы затем инвестировать их в новые проекты развития компании;

2. Создание новых, более современных и совершенных организационно-технических, операционных, производственных систем, а также укрепление, поиск и налаживание контактов с клиентами, партнерами, изучение потребительского рынка и тому подобное;

3. Создание слаженной и эффективной внутренней организации работы компании: подбор и расстановка сотрудников, обучение, совершенствование системы управления и контроля;

4. Создание менеджментом компании собственного опыта работы и развития своего бизнеса: отслеживание истории и этапов развития предприятия, фиксация успешных решений, формулирование выводов на основе анализа ошибочных решений, развитие способностей учиться на собственном опыте.

Немаловажным объектом стратегического управления в организации является корпоративная культура, через формирование которой устанавливаются невидимые рычаги, направляющие действия членов организации. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. [1,3,4].

Под корпоративной культурой мы понимаем – культурное пространство организации, выражающееся в наборе ценностей, целей, правил и норм поведения и общения между людьми, принимаемое всеми сотрудниками предприятия и направленные на реализацию услуг и духовных благ обществу.

Исходным процессом стратегического управления корпоративной культурой является анализ среды, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Адаптация индивида, группы или отдела, а также организации в целом к так называемым ситуациям перемен происходит на трех уровнях анализа – микро –, мезо – и макросреды.

На микроуровне происходит воздействие на социальную адаптацию индивида благодаря общим нормам и ценностям принятым в организации. Социальные отношения между индивидами обуславливают эффективность деятельности группы, а, следовательно, и успех на уровне организации. Социальная адаптация внутри организации может быть достигнута не только при участии факторов микро– и мезо– уровней, но и через согласованность в обществе. Взаимная зависимость связывает и социальные структуры различных уровней анализа.

В ситуациях перемен руководители и подчиненные сотрудники организации раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в какой себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на предоставляемую услугу у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить их рабочее время. В организациях, где каждый член коллектива заявлен как важность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой постулат руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно усилит данный аспект культуры организации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Чтобы успешно пройти процесс адаптации в трудных для предприятия ситуациях необходимо четко представлять следующие моменты:

· Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

· Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

· Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

· Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

· Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для сотрудников. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами организация будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. [2, с. 20].

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение корпоративной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением корпоративной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению корпоративной культуры.

Литература:

1. Большакова, А. Н. Социальная психология для менеджеров : учебное пособие [Текст]/ А. Н. Большакова. – Ростов н/Д : «Феникс», 2004. – 352 с.

2.Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебное пособие [Текст] / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 1998. – 296 с.

3. Занковский, А. Н. Организационная культура [Текст] / А. Н. Занковский. М., 2001 – 226с.

4. Лутошкин, А. Н. Как вести за собой [Текст] / А. Н. Лутошкин. – М. : Просвещение, 1986. – 207 с.

5. Самоукина, Н. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н. Самоукина. СПб. : Питер, 2003 – 236с.

6. Социальный энциклопедический словарь [Текст]. М. – 859 с.